Dos tipos primarios de discurso

El diálogo y la discusión

Ambos son importantes para que un equipo sea capaz de generar continuamente aprendizaje generativo

Su poder reside en su sinergia, que tendrá más probabilidades de aflorar si se aprecian las distinciones entre ambos

El término “discusión” proviene del latín discutere que significa “quebrar”, “disipar”, “decidir”, derivado a su vez de quatere que significa “sacudir”. Y esto es precisamente lo que ocurre en este tipo de discurso, el tema de común interés se “quiebra”, se “sacude”, se analiza desde muchos puntos de vista aportados por los participantes.

En estos casos, estaremos abiertos a aceptar parte del punto de vista aportado por otra persona pero, fundamentalmente, deseamos que nuestra visión de las cosas prevalezca sobre la visión delos demás. Esta forma de hacer las cosas, sin embargo, no es compatible con la prioridad de la coherencia y la verdad y, para lograr ese cambio de prioridades, es necesario incorporar otra modalidad de comunicación: el diálogo.

Etimológicamente, la palabra “diálogo” proviene del vocablo griego que significaba “discurrir, conversar” o más propiamente “hablar a través de algo” cuyo derivado latino es el término dialogus, “conversación de dos o de varios”.

En el diálogo un Equipo Líder de la OMI tiene acceso a una mayor “reserva de significado común”, a la cual no se puede tener acceso individual

El propósito del diálogo es trascender la comprensión de un solo individuo. A diferencia de la discusión, en el diálogo no intentamos ganar, no pretendemos hacer valer nuestro punto de vista, pues dialogando obtenemos una comprensión que no alcanzaríamos individualmente, participamos de la reserva de significado común, la que nos permite un desarrollo y cambio constante.

A través del diálogo

• un Equipo Líder de una Organización Motivada por Ideales explora asuntos complejos desde diversos puntos de vista,

• quienes participan de él ponen entre paréntesis sus supuestos aunque los comunican libremente,

• el resultado es una exploración libre que permite aflorar la plena profundidad de la experiencia y el pensamiento de las personas, y al mismo tiempo puede trascender esas perspectivas individuales.

Revelar

El propósito del diálogo es revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. Exponiendo nuestras ideas ante los demás nos planteamos y plantamos frente a ellas como ante un espejo, pudiendo observarlas y analizarlas a la luz de los aportes que los otros realizan.

Para que este propósito se logre, es necesario que se cumplan tres condiciones básicas que contribuyen a que el “libre flujo del significado” pase a través de un Equipo Líder de la OMI, reduciendo la resistencia al intercambio. De esta manera es posible discutir sobre asuntos complejos que, de otra manera, serían fuente de discordia emocional y ruptura.

Asegurando estas condiciones, hasta los temas más complejos se transforman en espacios desde donde es posible obtener visiones más profundas.

Suspensión de los supuestos

Esto significa sostenerlos ante nosotros como si examináramos una sábana colgada al sol, lo suficientemente accesibles para el cuestionamiento y la observación. En ningún caso quiere decir desechar nuestros supuestos, reprimirlos o callarlos, como tampoco significa que tener una opinión sobre las cosas sea malo, reprobable o que debamos eliminar el subjetivismo.

Deberíamos estar conscientes de que nuestras perspectivas, la forma como vemos las cosas, no se basan en hechos incuestionables sino que, por el contrario, nuestra forma de ver el mundo está impregnada de los conceptos que sobre ese mundo nos hemos creado y no podremos dialogar verdaderamente y crecer a través del diálogo, mientras no estemos dispuestos a cuestionar las bases sobre las cuales se sustenta nuestra mirada.

Cuando nos cerramos al diálogo, cuando decidimos que nuestra forma de hacer las cosas es “la forma como las cosas deben hacerse”, bloqueamos el flujo de la comunicación adoptando posiciones rígidas e incuestionables que más adelante nos sentimos obligados a defender. La herramienta de suspensión de supuestos nos aleja de esta ilusión, pues creer que hay una sola manera de hacer las cosas, “nuestra manera”, no es nada más que eso, una ilusión.

Vernos como interlocutores válidos

El diálogo se produce cuando quienes participan en él se ven como iguales en una búsqueda común de mayor percepción y claridad. Esto es fundamental puesto que el pensamiento es participativo y el acto consciente de considerarse iguales permite que quienes participan del diálogo se relacionen en armonía.

El diálogo, por su misma naturaleza, provoca en quienes lo practican un sentimiento de vulnerabilidad -recordemos que hemos “suspendido nuestros supuestos” ante los demás y eso nos hace sentir desprotegidos–. Al percibirnos como iguales, establecemos un tono positivo, sentimos que estamos construyendo un entendimiento más profundo.

Como en muchas herramientas de gestión institucional, estamos invitados a ser conscientes y tener la voluntad de considerarnos como iguales. Esta visión de los demás como interlocutores válidos no significa que haya que compartir las mismas opiniones. Muy por el contrario, el poder de esta actitud demuestra todo su potencial cuando las opiniones son diferentes. Resulta fácil sentir camaradería cuando estamos de acuerdo, lo realmente difícil es hacerlo cuando nuestras opiniones son divergentes.

Esta condición no siempre se da con facilidad

Especialmente en organizaciones altamente jerarquizadas donde es lícito preguntarnos si quien ostenta el poder estará dispuesto a suspender sus supuestos ante una persona de “menor jerarquía institucional”, o si una persona que ostenta un puesto menor optará por mantener silencio por temor a las “represalias de la autoridad”.

El diálogo es “inquieto” y necesita de personas con espíritu lúdico dispuestas a jugar con ideas nuevas, examinarlas y verificarlas.

Un árbitro que “conserve el contexto” del diálogo

El árbitro de una sesión de diálogo cumple muchas de las funciones básicas de un buen “árbitro de procesos”. Estas funciones incluyen ayudar a la gente a formar parte del proceso y los resultados, es decir, a sentir que todos son responsables de lo que ocurre. También debe ocuparse de mantener el diálogo en marcha.

El árbitro siempre guarda equilibrio entre su pericia y su actitud servicial, aunque sin adoptar una actitud de experto que desalentaría la participación de los miembros del equipo.

La comprensión que el árbitro debe tener del diálogo permite influir en el desarrollo con la pura participación. La intervención debería permitir mantener las condiciones para la charla y facilitar el intercambio, experimentando el flujo del significado y señalando en el momento adecuado lo que es preciso decir para que los demás comprendan el diálogo, sin entrar en explicaciones abstractas.

La importancia del árbitro…

… pierde relevancia a medida que el equipo adquiere experiencia y destreza; que ha desarrollado la aptitud y el entendimiento necesarios; una vez que eso ocurre, el árbitro se transforma en un participante más.

Cuando el diálogo es una disciplina permanente, no es necesario designar un árbitro.

¿Cómo se logra el necesario equilibrio entre diálogo y discusión?

En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo. En una discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista y esto puede entregar un útil análisis de toda la situación. En el diálogo se presentan varios puntos de vista con el objetivo de descubrir un punto de vista nuevo.

En una discusión se toman decisiones.

En un diálogo se exploran asuntos complejos.

Cuando un Equipo Líder debe llegar a un acuerdo y se deben tomar decisiones, se requiere un grado de discusión. A partir de un análisis convenido en común, es preciso sopesar diversos puntos de vista y seleccionar el preferido. Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción. Los diálogos, en cambio, son divergentes; no buscan el acuerdo, sino una aprehensión más matizada de asuntos complejos.

Tanto el diálogo como la discusión pueden desembocar en nuevos cursos de acción; pero las acciones a menudo constituyen el foco de la discusión, mientras que las acciones nuevas surgen como subproducto de un diálogo.

Un equipo que aprende continuamente domina el movimiento que va del diálogo a la discusión

Las reglas de juego son diferentes, las metas son diferentes. Si los Equipos Líderes no las distinguen, no tienen diálogo ni discusión productivos.

Entre los miembros de un equipo que entabla diálogos se crea una profunda confianza que se traslada a las discusiones. Se crea una mayor comprensión de la singularidad de la perspectiva de cada persona. Se aprende el arte de mostrar una posición con respeto en lugar de ser respetados por nuestra posición.

Las aptitudes que permiten el diálogo son similares a las que permiten evitar que las discusiones sean destructivas para volverlas productivas. Se trata de las aptitudes de la indagación y de la reflexión.

El diálogo que se propone es una herramienta de equipo, un camino que no se puede lograr individualmente. Quienes han cultivado los aspectos más sutiles de la indagación colectiva y la elaboración de consenso pronto aprenden a distinguir dos tipos de consenso:

• un consenso “nivelador”

Este consenso busca el común denominador de perspectivas múltiples individuales. Se basa en la satisfacción que otorga el descubrir que parte de mi visión es compartida por los demás. Este es el “terreno común” en el cual todos estamos de acuerdo.

• un consenso “aperturista”

Este consenso busca una imagen más amplia que la perspectiva de un individuo. Se basa en la idea de que cada cual tiene una “perspectiva”, un modo de mirar la realidad. El punto de vista de cada persona constituye una perspectiva única acerca de una realidad más amplia. Si yo puedo mirar a través de tu perspectiva y tú de la mía, veremos algo que no habríamos visto a solas, veremos algo que a cada uno de nosotros habría permanecido oculto.

Si el diálogo articula una visión única de aprendizaje en equipo, la reflexión y la indagación pueden resultar esenciales para realizar esa visión. Así como la visión personal echa los cimientos para construir la visión compartida, las aptitudes para la reflexión y la indagación echan los cimientos para el diálogo y la discusión. El diálogo que se cimienta sobre la reflexión y la indagación resultará más sólida y menos vulnerable a detalles circunstanciales como las simpatías o antipatías personales.

Los Equipos de Gestión y Liderazgo de las Organizaciones motivadas por ideales que aprenden, no se caracterizan por la ausencia de conflictos

Por el contrario, el conflicto de ideas es parte de su mecánica y lo que los hace grandes como equipo es transformar el conflicto en una herramienta productiva.

Conflicto y rutinas defensivas

Las rutinas defensivas son hábitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento. Es un elaborado esquema de defensa comunicacional. Éstas forman un caparazón protector alrededor de nuestros supuestos más hondos, defendiéndonos del dolor, pero impidiéndonos aprender sobre las causas de ese dolor. Las rutinas defensivas surgen como un condicionamiento social frente al error.

Cada vez que cometemos errores o nos equivocamos somos sancionados y, en consecuencia, aprendemos a no considerar los aspectos positivos de nuestros errores.

Las rutinas defensivas son tan diversas y comunes que habitualmente pasan inadvertidas; decimos: “qué idea tan interesante” cuando no tenemos la menor intención de tomarla en serio y sin haber llegado a entender los aspectos fundamentales de ella.

El primer paso para reconocer nuestras rutinas defensivas es tomar conciencia de su existencia y de que el error como acto humano es imprevisible e inevitable. En este caso lo único que nos permite aprender es reconocer que nos hemos equivocado y enmendar nuestra conducta para lograr un mejor desempeño a futuro. Para ello es necesario haber evaluado el error y las causas que nos llevaron a cometerlo, en cuyo caso debemos estar dispuestos a reconocer nuestra posibilidad de equivocarnos.

Esto es lo que llamamos apertura al aprendizaje

En ocasiones una técnica grupal efectiva es llegar a elevar el conflicto de tal manera que las estructuras defensivas se evidencien completamente, es decir, provocar la “tormenta”.

Este acto deberá estar orientado a levantar el velo que individualmente ponemos a nuestras propias rutinas defensivas.

Para que la “tormenta” cumpla el objetivo de ser una instancia de aprendizaje debemos respetar las reglas y condiciones básicas del diálogo y la discusión: suspender los supuestos, actuar como interlocutores válidos y mantener el contexto del diálogo.

Aquí nos despedimos hasta la próxima semana. Nuestro deseo es que suprima las preocupaciones y disfrute de la vida de la Organización Motivada por Ideales en la que desarrolla su espíritu de servicio.

Créalo o no, puede ser protagonista del cambio de paradigma organizacional de una OMI. Anímense a estudiar. Tenemos publicados más de sesenta (60) artículos para que cada semana del año, tengan algo con qué inspirar al Equipo Líder al que pertenece.

Todos los viernes, aquí mismo, SÍ, encontrará algo nuevo! Sean ustedes Bienvenidos!!!

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Las fuentes de nuestra publicación de hoy son Peter Senge y su libro “La Quinta Disciplina” y un fascículo basado en dicho libro de Loreto González Jansana de la Oficina Scout Interamericana.-