Dedicar tiempo para que las personas puedan compartir en una relación horizontal, sin la intención de reclutar al otro para ˝mi bando˝
En la medida que los dirigentes de cualquier entidad tengan ocasión para expresarse y para escucharse entre sí, se dará un mejor entendimiento y una reflexión más profunda sobre la visión de su OMI
La buena comunicación entre los dirigentes puede salvar el rumbo afectado de la visión compartida cuando se presentan casos de actitudes proselitistas.
Hoy concluimos nuestro capítulo (VISIÓN COMPARTIDA (ronda 1) – de CANO MANAGEMENT ORGANIZACIONAL) sobre una herramienta conocida, valiosa, pero utilizada con escases o de manera deficiente. Seguimos deleitándonos con Peter Senge, y su libro “La Quinta Disciplina”, y el fascículo de Gabriel Oldenburg Arraiz de la Oficina Scout Interamericana, basado en dicho libro.
Ocurre a veces que los dirigentes entusiasmados por la visión, ya conectados con las ideas centrales que la inspiran, pueden verse llevados por la rutina de sus actividades cotidianas y dejar de lado sus relaciones con el resto de las personas con las cuales se debe compartir la visión.
Se produce entonces una especie de distanciamiento que le quita a los otros dirigentes la oportunidad de compartir ideas en el plano del respeto mutuo y de entender y aceptar las ideas del otro. Surgen entonces especies de bandos que se dedican a hacer proselitismo para reforzar sus filas con más personas convencidas, ya no de una visión compartida, sino de una visión parcial que trata de imponerse sobre otras.
Un ambiente de desafío es generalmente más interesante
Cuando el proceso de compartir una visión se realiza sin respetar los pasos que expondremos hoy y que también señalamos la semana pasada, esto puede jugar una mala pasada anímica al Equipo Líder y a toda la organización.
Hay que ser respetuosos de esa sensación de poca confianza que el dirigente puede llegar a sentir en un momento dado respecto de las capacidades personales y de las potencialidades de la OMI para enfrentar los retos que la visión representa. Por eso el proceso no puede «cerrarse» en sí mismo.
Entonces habrá que darle una gran importancia a resaltar las posibilidades que la entidad tiene para su desarrollo, en función a las capacidades creativas de sus miembros. Porque un ambiente de reto con respeto es siempre más interesante para los dirigentes de cualquier OMI. Eso sí, siempre que se presente como algo real, objetivo, posible y racional.
Ciclo de crecimiento de la visión compartida
La puesta en práctica de un proceso de divulgación y promoción de la visión para compartirla con los miembros de una asociación, llamado proceso visionario, está regida por un ciclo de crecimiento a través del cual evoluciona la adhesión de más dirigentes respecto de la visión. Adquiriendo mayor fuerza institucional y consolidando los procesos estratégicos de cambio y desarrollo.
Este ciclo se manifiesta por el entusiasmo de los dirigentes que han asumido la visión como propia y que, identificados con ella, enfocan sus esfuerzos y decisiones hacia esa dirección. Tal entusiasmo se proyecta hacia otros miembros de la OMI que por la vía de la conversación estimulante van conociendo la visión y adhiriendo a ella, haciéndola también propia.
El proceso expansivo y de intercambio de ideas permite que se dé una comprensión más nítida de la visión compartida, la que genera así mayor entusiasmo, cerrando el ciclo que se hace reiterativo y de efecto creciente dentro de la organización.
ESPIRAL DE CRECIMIENTO
La forma cíclica de representar el proceso puede tornar en una espiral de crecimiento que fortalece la visión compartida de cualquier organización, aunque existen algunos elementos limitativos que pudieran hacer perder el control sobre él.
Una primera situación se puede presentar cuando los dirigentes estimulados por la visión van adhiriendo a ella pero formándose puntos de vista cada vez más distintos al planteamiento original, no porque se trate de una visión que ha evolucionado como idea nutriéndose de los aportes que otros dirigentes van dando, sino porque cada quien visualiza un futuro ideal diferente.
Esta generación de visiones no comunes entre sí acaban por dar origen a posiciones conflictivas dentro de la estructura, pues se forman grupos según las formas de ver o entender la visión.
Se trata de armonizar la diversidad y retomar el camino de una visión compartida
Este tipo de límites al ciclo de crecimiento requieren de una reflexión aguda que recoja de cada visión los elementos más importantes, para tratar de proyectarlos hacia las visiones de aquellas personas que disienten.
La segunda situación surge en el momento en que los miembros del Equipo Líder, estimulados por la visión comienzan a sentirse enfrentados a nuevos niveles de exigencia que les superan hasta el punto de que se sienten agobiados.
En la medida que conocen mejor las perspectivas que la visión plantea y la brecha que a primera vista se produce respecto de la realidad actual, los dirigentes sienten que el reto es demasiado ambicioso en términos de plazos y dedicación.
Otra limitación puede romper o quebrantar el ciclo de crecimiento de la visión compartida
Guardan relación con el entusiasmo que la visión pueda generar en los dirigentes. Como vimos anteriormente, existe la posibilidad de que la brecha entre realidad actual y la visión sea percibida como demasiado grande, al punto de producir efectos anímicos contrarios en algunas personas, que pueden expresar desde desaliento hasta cinismo.
Algunas personas pueden hasta pretender difundir sus sentimientos adversos como un mecanismo de defensa pues sienten que mientras la visión se consolide entre más dirigentes, más intenso será su desaliento.
La búsqueda del compromiso
Las acciones para construir una visión compartida apuntan a lograr un nexo de compromiso entre los dirigentes, los demás miembros de la OMI y la entidad. La fuerza de la visión compartida en una organización se puede percibir por el grado de compromiso que sus dirigentes y beneficiarios adquieren respecto de esa visión.
Sin embargo, existen algunos riesgos de que la búsqueda del compromiso se vea alterada por algunas actitudes posibles ante la visión. Se puede distinguir entre:
- Compromiso
- Alistamiento
- Acatamiento
- Desobediencia
- Apatía
De estas actitudes se pueden agrupar compromiso y alistamiento por una parte y el resto por separado, pues la definición de la visión compartida –en términos prácticos– debería consolidarse en torno a comprometer y alistar a los dirigentes, tratando de evitar que su nexo con la asociación sea por simple acatamiento, menos aún, por desobediencia o apatía.
Compromiso
Implica que el dirigente y todos los miembros de la entidad, por voluntad propia, se hacen parte de los esfuerzos para lograr la visión compartida y además se sienten responsables de ese logro.
Por ello, el dirigente y todos los miembros de una OMI en esta actitud serán motores e impulsores del desarrollo institucional y harán lo necesario para alcanzar los logros propuestos.
Es el mayor grado de conexión que se puede esperar de cualquier miembro de una OMI.
Alistamiento
Puede considerarse como un grado menor de conexión, pues implica para el dirigente y demás miembros de la organización, hacerse parte del proceso de desarrollo institucional y asumir la visión compartida como propia, pero sin llegar a tener responsabilidades para definir las acciones a tomar.
De alguna forma, un dirigente y todo miembro alistado seguirá el camino de la visión pues la comparte y le atrae, pero no será él/ella quien establezca las soluciones a los problemas que se puedan presentar.
Acatamiento
Por otro lado, hay dirigentes y miembros –normalmente la mayoría– que asumen la posición de acatamiento, es decir, conocen la visión, la siguen en razón de la fuerza que pueda tener en la asociación y hacen las cosas que de ellos se esperan, por lo que puede decirse que estos respaldan en cierta forma la visión, pero no hay en ellos la disposición a hacerla propia o personal, menos aún ser los que tomen iniciativas de acción para la asociación.
Mientras los dirigentes y miembros que se sienten comprometidos o alistados hacen de la visión compartida algo propio y desean su logro, los que acatan la visión simplemente la aceptan como algo ajeno aunque interesante de seguir.
Desobediencia
Se puede presentar el dirigente que aferrado a motivaciones personales para pertenecer a la entidad, asume un actitud de desobediencia.
Esta persona no acepta la visión compartida por el resto y, generalmente, se reafirma en el carácter voluntario para eludir cualquier autoridad que pretenda obligarlo o persuadirlo de cambiar su actitud.
Apatía
Finalmente, está el caso de la apatía de aquellos que no se manifiestan ni a favor ni en contra de la visión compartida. No hay en ellos mayor interés ni energía.
Entendidas estas actitudes posibles ante la visión, es importante considerar que para compartirla se debe asumir una actitud natural, no proselitista. Lo menos que debería hacerse es alistarse uno mismo, es decir, ser coherente con la visión que se comparte y no caer en ambigüedades.
Ser franco en la descripción de la visión para no ˝vender˝ ideas que exageren beneficios o que oculten fallas, y dejar que la otra persona opte por la visión y la comparta, pues de nada servirá que su voluntad sea sobrepasada si lo que se pretende es que se logre un dirigente comprometido.
¿Qué hacer?
El concepto de visión no es nuevo, aunque quizás sea su perspectiva de arraigo en todos los miembros la que da pie a nuevas ideas. Es por ello que la primera acción a tomar es abandonar la práctica muy común de que los «miembros del equipo chico» de la asociación sean los que redactan la visión, para luego transmitirla en cascada hacia el resto de la estructura sin el replanteo de la misma ante los aportes de los demás.
Lo contraproducente de esto es que una vez creada la formulación de la visión, el equipo líder asume que ya ha cumplido su tarea visionaria, rompiendo los esquemas y premisas que hasta ahora se han desarrollado. Esta práctica debería nacer de concepciones estratégicas y no de visiones personales que se comparten.
Suele ocurrir que las visiones «dadas» así, son soluciones a problemas concretos del momento, por lo que pierden su vigencia y fuerza tan pronto vencen el problema puntual que les dio origen.
La resolución de las situaciones cotidianas se hace a la luz de la visión compartida
Debería tenerse presente de manera casi automática, para que quien hace de interlocutor vea en cosas concretas hacia dónde quiere ir la asociación. En el proceso de construir una visión compartida hay dos acciones que deben ir siempre equilibradas y que pueden requerir de un aprendizaje más cuidadoso, dados los vicios de comunicación que existen normalmente en las asociaciones.
Hay que aprender a expresar la visión personal, tener claridad de las ideas que cada uno tiene respecto de la visión y ser coherente en la forma como son transmitidas a otros y, al mismo tiempo, hay que aprender a escuchar las visiones personales de los demás.
No se puede perder de vista que la visión compartida se hace efectiva en la medida en que se nutre del equilibrio de las diferentes visiones personales, por lo que hay que generar el proceso de comunicación en ambos sentidos.
La crisis de lo urgente
La práctica de algunas OMI de enfrentar la crisis de lo urgente y no de administrar los procesos de cambio como estrategia de desarrollo estable, ha marcado la tendencia a trabajar en función a visiones negativas.
Es decir, a visiones que nacen como la contraposición a un conflicto o problema del cual se quiere salir.
La visión compartida será estimulante del desarrollo si su contenido apunta a un logro concreto, que la asociación asume como punto de crecimiento. Se trata entonces de evitar las visiones que nacen del temor a una amenaza y procurar las visiones que manifiestan una aspiración real de logro.
Aquí nos despedimos hasta la próxima semana. Nuestro deseo es que suprima las preocupaciones y disfrute de la vida de la Organización Motivada por Ideales en la que desarrolla su espíritu de servicio.
Créalo o no, puede ser protagonista del cambio de paradigma organizacional de una OMI. Anímense a estudiar. Tenemos publicados más de setenta (70) artículos para que cada semana del año, tengan algo con qué inspirar al Equipo Líder al que pertenece.