Sobre los modos de liderar en crisis inéditas

Un artículo del Profesor
Adrián Zorzoli
La Plata- Bs. As.- Argentina
Junio 2020.
[email protected]

Es posible que en los últimos tiempos hayamos tenido experiencias que nos produjeran algún tipo de shock, preocupación, crisis, acentuación de los problemas, agotamiento psico-físico, así como también la revalorización de aquellas cosas que podemos considerar como esenciales, tener un hogar, nuestros vínculos o la vida frente a la amenaza de la propia enfermedad y muerte nuestra o de alguno de nuestros seres queridos. Si esto es así, confirmamos nuestra humanidad y el ser uno de los tantos ciudadanos de este mundo, que se enfrentó de manera individual y colectiva a la aparición de un virus que se convirtió en pandemia velozmente a escala mundial. Es posible que, frente a este escenario, hayamos quedado un poco aturdidos por este “estruendo silencioso».

Apenas entrado el presente año, miles de millones de personas (aproximadamente 7.100 millones. Naciones Unidas 2019) nos enfrentamos a esta experiencia inédita para el planeta. La idea de un mundo VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) que hasta el momento, para algunos, parecía más una definición teórica, se impuso en la realidad cotidiana y empezamos a vivirlo en “carne propia”. Esto produjo un “movimiento de piso” y una “pérdida de borde” donde se pusieron en jaque nuestros marcos de referencia por la aparición de algo sin contraste con otras experiencias.

Las características de la enfermedad implicó la recomendación del aislamiento físico y social, con distintas variantes en cada país. En Argentina esto ocurrió de manera repentina y obligatoria a partir el 20 de marzo, después de crecientes contagios en los días previos. Esto implicó la disrupción de la cotidianidad, no ir a trabajar, no ir a la escuela, no ir a realizar compras o solo hacer las básicas y no encontrarnos físicamente con cualquier persona con la que no estábamos conviviendo. Nuestra pequeña humanidad se convirtió en nuestro mundo. El otro, una amenaza potencial para mí y yo una amenaza potencial para el otro.

La información sobre Covid-19 empezó a sobreabundar en los medios de comunicación y empezamos a medir el impacto de la enfermedad a través de la cantidad de infectados, muertos y recuperados. No sabemos el alcance final que tendrá la enfermedad, sobre todo teniendo en cuenta que desde diferentes organismos, como por ejemplo la OMS, advierten que el impacto de esta pandemia se atenuará recién para el año 2021/22 y que hasta que no se descubra la vacuna preventiva, esto no terminará. El resultado es verdaderamente incierto y agobiante.

Frente a este escenario de complejidad creciente, los líderes, como referentes, de la humanidad, las naciones, las instituciones, empresas o cualquier otra forma de organización humana, tienen una oportunidad de alto impacto, una misión fundamental en el logro de un nuevo equilibrio que permita recuperar la calma, aumentar la prevención para sostener la salud frente a la enfermedad y capitalizar los aprendizajes adquiridos a partir de las nuevas prácticas desarrolladas en este contexto.

Entiendo por líderes a aquellos individuos que tienen la capacidad de influir en las personas, los equipos y las organizaciones para que estos logren alcanzar sus objetivos teniendo conciencia de las situaciones particulares y contextuales que se encuentran atravesando. Desde esta perspectiva, asumimos que los que ejercen roles de jefes, procuran convertirse en líderes ya que el poder que ostenta el cargo en una estructura organizacional, no es necesariamente sinónimo de liderazgo, pero sí representa un desafío y una invitación para alcanzarlo.

En los ámbitos en los que se desempeñan, estos líderes, tienden a ser vistos por las personas que los rodean de una manera especial, son como un “faro que ilumina en los acantilados” “un punto de referencia en tierra”, muy necesario cuando se pierden los instrumentos de navegación convencionales en aguas turbulentas. Hoy, en tiempo de crisis, más que nunca se los observa de manera expectante, para ver cómo responden, qué hacen, qué piensan y cómo actúan, frente a este nuevo escenario de pandemia y su consecuente distanciamiento físico-social.

Aprovechando esta visibilidad y su oportunidad de influencia, a continuación se describen algunas acciones que pueden ser parte de un plan de desarrollo para el líder y para las personas que tiene a su cargo, con el objetivo de superar esta adversidad que cursamos y en la medida que se pueda, salir fortalecidos.

Autoconciencia y autodominio personal:

Todo líder tendrá autoridad si demuestra que pide o recomienda algo que él mismo práctica. No alcanzará la palabra si no es acompañada por acciones que reflejen la coherencia entre el decir y el hacer.
El conocimiento de sí mismo es clave para el auto-liderazgo, esto implica reconocer mi propia emocionalidad frente a esta realidad de la pandemia. ¿Qué me pasa a mí? ¿Cómo me afecta? ¿Qué consecuencias me trae? ¿Cómo gestiono lo que percibo como adverso?
El autodominio emocional es fundamental para poder salir de la gestión de lo inmediato y poder reconocer todo el territorio, si esto fuera un campo de juego, ver el medio campo y el fondo. El mismo concepto se puede aplicar a la gestión del tiempo, el líder no se puede quedar anclado solo en el hoy, tendrá que advertir, o aventurar hipótesis sobre el mediano y largo plazo, aún en este escenario de total incertidumbre.

Reconocimiento y aceptación de la realidad:

Será necesario que el líder tome postura respecto a lo que considera lo más aproximado a la verdadera dimensión del problema, esto implica no minimizar, ni maximizar la realidad. Muchas veces queremos enfrentar lo adverso menospreciando lo que nos dispara emocionalmente y en este sentido todo lo que nos genere o les genere a los otros, es válido. En todo caso el desafío será tramitar lo que nos pasa, asumirlo y trabajar sobre esto.
Por otro lado es virtuoso que el líder se muestre firme pero también vulnerable frente a una realidad en la que no tiene muchas respuestas. Es un desafío ayudar a los integrantes del equipo a que puedan gestionar la emocionalidad que resulta de la amenaza por la pandemia y el aislamiento físico.

Sostener conversaciones con los pares:

La comunicación con las personas con las que se comparte el mismo nivel de responsabilidad en la organización es clave para intercambiar formas de trabajo, logros, fracasos, fatigas y desafíos a futuro. Este tipo de diálogos fortalece la visión de la totalidad, energiza el sistema y ayuda a aliviar las ansiedades propias de la incertidumbre.

Proyectar calma e intentar contagiarla:

A partir del trabajo personal aún en este contexto, es probable que surja la calma y se alcance un nuevo equilibrio. Como dijimos, el líder, es visible como un “faro” y desde allí podrá proyectar calma a su propio equipo y organización por lo que podríamos llamar la “igualación” instintiva o contagio emocional.

Adecuar la comunicación a la realidad actual:

Sostener los canales de comunicación o crear los que sean necesarios es la clave fundamental para muchas de las acciones del liderazgo. Desde allí se podrá construir la relación necesaria para establecer un vínculo que nos permita reconocer las necesidades de cada una de las personas que acompañamos y estar atentos a los que se percibe como más vulnerable en este momento.

Generar o sostener una cultura de confianza:

En toda persona existe una necesidad de cobijamiento fuerte basado en la confianza. El ser humano tiende instintivamente hacia un apoyo firme hacia otra persona que perciba como referente bondadoso y flexible.
La confianza es la base para cualquier relación e inclusive es fundacional para el desarrollo de un equipo.
Los desafíos serán confiar, ser confiable y alentar al equipo para que construya una cultura de relaciones fundadas en la confianza. Construirla y sostenerla implica un gran esfuerzo que vale la pena hacer. Alguna vez escuche en un curso, a un participante mencionar un dicho alemán que reza algo así como “la confianza llega caminando y se va a caballo”.

Establecer los objetivos, las formas de trabajo y brindar capacitación:

Es necesario definir en este contexto los alcances y las pautas de trabajo, así como recordar cada vez que sea oportuno, los objetivos organizacionales.
Por otro lado es necesario pensar cuáles son las nuevas prácticas requeridas y facilitar la capacitación para ayudar a las personas a alcanzar estas habilidades.
Alienta y genera una cultura organizacional sólida, tener presente la visión y misión que buscamos alcanzar y en el caso de las empresas no perder de vista el propio foco de negocio.

Trabajar en equipo:

Generar una cultura colaborativa en todas las direcciones, con capacidad de respuesta ágil. Ayudar a tomar conciencia sobre las necesidades de todos los integrantes del equipo como de sus impactos mutuos. Fortalecer las interacciones y lograr que cada integrante sepa qué se espera de él y qué puede esperar de los otros.
Cultivar la relación con los otros equipos con los que se interactúa fortaleciendo y expandiendo las redes de trabajo.

Tener PRESENCIA:

La palabra presencia deriva del latín “presentia”. Significa “cualidad de estar delante”, rasgo fundamental del liderazgo.
Estar un paso adelante en la relación, practicando la escucha, registrando que le pasa al otro, conteniendo, mostrándose próximo y disponible.
Es fundamental sostener los vínculos, a pesar de la distancia física, con cada uno de los integrantes y con el equipo total. Es recomendable generar espacios de encuentro informales, compartir lo que hacen a modo de distracción o hobby en este contexto y si fuera posible, reírse juntos. Esto ayuda a conquistar un buen clima de trabajo y a superar la adversidad del momento.

Redefinir qué es un buen resultado de trabajo:

Es posible que hayan cambiado las expectativas de resultado en las actuales circunstancias. Por otro lado es importante ayudar a los integrantes del equipo a encontrar los límites del trabajo dentro del hogar. Antes del aislamiento social/físico obligatorio, no todos sabían lo que era trabajar con modalidad “home office”. Aun los que tenían experiencia, quizás nunca, lo habían hecho a esta escala. Es de esperar que esto genere mucha incomodidad, ansiedad y frustración en aquellos que no estaban habituados a trabajar de este modo, por eso será responsabilidad del líder apoyar, con paciencia y empatía, a estas personas para que puedan sortear estos inconvenientes.
Se puede generar compromiso con el trabajo de modo part-time o full-time, pero es importante desalentar el full- life. Es el propio líder quien debe generar espacios de trabajo que no impliquen estar disponibles todo el tiempo o a cualquier hora, por supuesto, si la actividad específica no lo requiere. Esto también es aplicable cuando se trabaja con países con otros usos horarios ya que cuando unos quizás estén en su modo más activo, otros se encuentren terminando el día de trabajo.

Reconocer y promover los aprendizajes logrados:

Sin lugar a dudas, este contexto en el que estamos trabajando, ha implicado un gran esfuerzo para todos y seguramente nos ha dejado muchos aprendizajes que será bueno nombrar, compartir y dejarlos disponibles para utilizarlos en los próximos desafíos que vayan surgiendo.
El aprendizaje, es la gran habilidad que tenemos los seres humanos para enfrentar lo que nos pasa y poder crear nuevas realidades. En un futuro incierto esta capacidad, será uno de los remos fundamentales que nos permitirán “hacer orilla y llegar a buen puerto, mientras generamos los nuevos instrumentos de navegación para seguir el viaje”.

Un artículo del Profesor
Adrián Zorzoli
La Plata- Bs. As.- Argentina
Junio 2020.
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