La agilidad estratégica es la capacidad de mejorar el logro de objetivos, no solo sobrevivir, sino prosperar, en medio de una interrupción.

Las organizaciones que superaron con éxito la crisis de Covid-19 identificaron cuándo virar de su plan estratégico y adaptarse al entorno cambiante.

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La fuente tomada para el artículo de hoy es de las publicaciones más en boga en management organizacional a nivel global. Nosotros ya hemos referido a la temática y no deseamos aburrir ni abrumar al lector. Aunque en estos tiempos de re-inicio, puesta en marcha y re-invención, creemos que es muy importante que las organizaciones motivadas por ideales tengan conocimientos como estos para apalancarse de ellos lo más y mejor que les sea posible.

Exploraremos temas relacionados con toma de decisiones y resolución de problemas. Ello de la mano de algunos principios para desarrollar la agilidad estratégica de su organización, gracias a las palabras de base de Michael Wade, Amit Joshi, y Elizabeth A. Teracino.

¿Por qué ALGUNAS OMI pudieron prosperar mientras otras fracasan?

Las organizaciones vinculadas al incipiente éxito obtenido atravesando la salida de la pandemia, que han superado con creces, incluso, la o las crisis identificadas y vividas en éstos últimos dos años, pudieron desviarse de su plan estratégico y adaptarse al entorno cambiante. La investigación citada identificó tres formas distintas de hacerlo:

• en primer lugar, fueron lo suficientemente ágiles como para evitar los peores impactos;
• segundo, cuando fueron golpeadas, eran lo suficientemente robustas como para absorber muchos de los daños; y
• en tercer lugar, fueron lo suficientemente resistentes como para acelerar y avanzar más rápido y eficazmente.

Se refieren a esta combinación de capacidades como la agilidad estratégica triple.

Tan pronto como quedó claro que las restricciones sanitarias de Covid-19 serían inevitables, las instituciones de éxito tomaron medidas para evitar el impacto negativo en su actividad. Implementaron actividades remotas en cantidad, estrictos protocolos de desinfección, cuidados especiales, burbujas y distanciamiento social dentro y fuera de sus instalaciones y añadieron actividades alternativas y/o adicionales ya sea para mantener expectantes a sus beneficiarios o cuidar a todas las personas que de alguna manera se vinculaban con la OMI. Un tip: » Todas (TODAS) las personas que de alguna manera se vinculaban con la OMI».

Relajaron la política de las políticas de gestión institucional y adaptaron su parte formal o lo que resultaba posible y descomprimieron la presión sobre los socios, como por ejemplo sin perseguir el pago puntual de las cuotas. Y adoptaron medidas para compensar a los profesores, dirigentes o beneficiarios por la pérdida de oportunidades.

Por supuesto, las OMI no pudieron evitar por completo los efectos de la pandemia, por lo que tuvieron que agudizarse las Comisiones Directivas para reforzar su capacidad de absorber el impacto de la reducción de actividades y membresía. Incluso antes de que la actividad se estabilizara, las OMI comenzaron a acelerar la puesta en marcha en zonas menos afectadas, como las actividades al aire libre. También comenzaron a promover que los dirigentes añadan detalles a sus planificaciones con velocidad.

Los seis principios detrás de una calificación DE AGILIDAD ESTRATÉGICA

El trabajo de investigación se basó en el estudio de datos cualitativos y cuantitativos de cientos de organizaciones, y sugiere que la agilidad estratégica se puede desglosar en seis principios. Estos principios no son definiciones, reglas, leyes, herramientas o marcos, sino directrices para ayudar a las organizaciones a aprovechar la interrupción de forma proactiva para su beneficio.

Evitar impactos FRONTALES + velocidad + flexibilidad

Los choques laterales están relacionados con la detección de riesgos en el medio ambiente organizacional; poder posicionarse para evitar peligros y moverse rápidamente para esquivar los impactos que van directo y de frente al corazón de las actividades institucionales que daban fundamento a la organización en cuestión, fue su prioridad. ¿Cómo trabajar con chicos sin los chicos? Fue una de las preguntas que nos hicieron durante la cuarentena.

Vamos por estas ideas movilizadoras y preparatorias de crisis venideras:

Principio 1: Priorizar la velocidad sobre la perfección

Las oportunidades aparecen y desaparecen rápidamente durante una crisis, por lo que las organizaciones deben estar preparadas y dispuestas a actuar rápidamente. Incluso si sacrifican parte de la calidad de sus decisiones y la previsibilidad – siempre que ello sea con riesgo mínimo para la entidad y nulo para los beneficiarios-, en el proceso.

Principio 2: Priorizar la flexibilidad sobre la planificación

La estrategia se enseña a menudo en las escuelas de emprendedores como una cascada de opciones sobre dónde jugar y cómo ganar. Estas opciones suelen integrarse en planes estratégicos que se diseñan y aprueban durante un período de varios meses y luego se ejecutan durante tres a cinco años, antes de que se repita el ciclo.

Sin embargo, en una crisis, un plan estratégico puede convertirse fácilmente en un ancla que bloquea a una organización en un camino que ya no es relevante. Por ejemplo, insistir en un encuentro presencial, cuando la capacitación a distancia está completamente instalada.

Ya no puede volver a ser todo como antes del Covid, por lo tanto, hay que detectar esas anclas que paralizan la continuidad del avance de la embarcación por los rápidos del río que estamos navegando hoy. Nadie dice que será fácil, solo que será posible.

PONERSE EN MODO Absorbente DE choques: Empoderamiento y diversificación

Cuando es imposible evitar un shock, como la pandemia de Covid-19, lo siguiente mejor es minimizar el daño. Los dirigentes a menudo malinterpretan este paso.

Algunas de las características distintivas de la fuerte absorción de impactos se consideran impedimentos para la competencia efectiva en entornos volátiles.

Sin embargo, cuando se configuran de la manera correcta, estos elementos pueden mejorar la capacidad de las organizaciones para resistir los choques sin inhibir el logro de objetivos.

Principio 3: Priorizar la diversificación y la «holgura eficiente» sobre la optimización

Muchas organizaciones lucharon —y algunas fracasaron— durante la pandemia no porque no fueran ágiles ni innovadoras, sino porque fueron derribadas por un solo golpe devastador. La raíz de este problema, en muchos casos, fue la falta de diversificación o un énfasis excesivo en la eficiencia y la optimización.

Los principios de diversificación y holgura se han visto desfavorecidos recientemente. Sin embargo, estos dos principios son poderosas coberturas contra el impacto de los choques. El dolor en una zona se puede compensar con la ganancia en otro lugar.

Principio 4: Priorizar el empoderamiento sobre la jerarquía

Los sistemas son más vulnerables en sus puntos débiles. Una jerarquía, por ejemplo, es más vulnerable en la parte superior.

Los equipos empoderados, por el contrario, son intrínsecamente robustos. Dado que están descentralizados, ninguna crisis puede eliminarlos a todos. La clave es mantener flujos de información abiertos y regulares para que funcionen siempre desde la misma red de trabajo. La que da respuesta a los problemas es la red de trabajo institucional y no el individuo «todo poderoso».

Aceleración lejos de las conmociones: Aprendizaje y modularidad

Recuperarse de los choques es parcialmente operativo (poder redistribuir y reconfigurar los recursos y actividades de una entidad en crisis) y parcialmente cultural (fomentar la tolerancia al fracaso e implementar un entorno que fomente la toma de riesgos y recompensa el aprendizaje).

La aplicación del principio de aceleración tiene un gran impacto en el logro de objetivos en entornos muy inciertos. Es probable que en principio no sepamos qué, pero que sea rápido.

Principio 5: Priorizar el aprendizaje en lugar de culpar

Esto es un hito recurrente, tanto en crisis como en modo “normal”, si cabe el término. Ha sido bien establecido que las culturas organizativas que recompensan la toma de riesgos y toleran el fracaso se mueven más rápidamente que las que no lo hacen. Si se critica a la gente por fracasar, es menos probable que se arriesgue y por lo tanto no aprenda. En una crisis, esta actitud de no aprendizaje y de culpa máxima puede ser fatal.

Principio 6: Priorizar la modularidad y la movilidad de los recursos sobre los recursos ASIGNADOS COMO «encerradOS»

Dado que es difícil predecir cómo se desarrollará el futuro en una crisis, es difícil planificar eficazmente la asignación de recursos (pensemos más allá del dinero solamente). Por lo tanto, es importante crear recursos modulares y/o móviles para que puedan reconfigurarse o moverse según sea necesario.

Un equipo de intervención que apoya puntualmente a determinado segmento, actividad o edad de la organización; una recaudación de fondos que puntualmente se aplica a una actividad vinculada con el re-inicio de actividades o algo más específico aún.

Puesta en acción de la agilidad estratégica

Si bien veremos el fin de la crisis de Covid, no cabe duda que las organizaciones seguirán enfrentándose a otras situaciones difíciles en el futuro. En estas circunstancias, incorporar la capacidad de evitar impactos organizacionales frontales, la absorción lateral de los impactos o problemas inevitables y la aceleración en la búsqueda de soluciones y acciones innovadoras puede ser la diferencia entre supervivencia y colapso.

Aquí nos despedimos hasta la próxima semana. Nuestro deseo es que suprima las preocupaciones y disfrute de la vida de la Organización Motivada por Ideales en la que desarrolla su espíritu de servicio.

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