En una Organización, para hacerlo hay que tener primero un gran «Sí»
“Hace algún tiempo, mi esposa fue invitada a asumir la presidencia de una comisión dedicada a una tarea comunitaria. Estaba trabajando en cosas verdaderamente importantes, y en realidad no deseaba ponerse al frente de esa comisión. Pero se sintió presionada, y finalmente aceptó la responsabilidad.- Entonces llamó a una de sus amigas para pedirle colaboración también a ella. La amiga la escuchó durante un lapso prolongado, y después le dijo: «Sandra, parece un proyecto maravilloso, algo que realmente vale la pena emprender. Aprecio mucho que me invites a participar. Me siento halagada. Por distintas razones, no deseo participar, pero quiero que sepas cuánto aprecio tu invitación».- Sandra esperaba cualquier cosa menos un atento «No». Se volvió hacia mí suspirando: «Preferiría haber contestado del mismo modo».”
Del libro: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, de Stephen R. Covey
Obteniendo tiempo
Un tema que cautiva en nuestras dinámicas de trabajo es el de la “optimización” del tiempo de la empresa o entidad y la de sus trabajadores, ejecutivos, líderes de equipo o dirigentes. Ahora bien, nosotros ya hemos hablado aquí respecto de que uno de los recursos más limitados y menos respetados de las personas es el tiempo (no el dinero). ¿Cuántas veces dejamos de hacer lo que queremos y lo que debemos por invertir tiempo en cosas que no nos resultan de relevancia?
En virtud de ello, plantear lo que implica decir que NO, suena fuerte, egoísta y en algunos probablemente pueda que lo parezca y no lo sea. Es por eso que junto a esa negativa llamativa del título, a su vez, dejamos expresa constancia de la necesidad de un poderoso “SÍ”. El punto es ¿nos animamos a preguntarnos por qué y para qué «sí» y «no» en nuestra vida cotidiana dentro de una organización?
Uno de los planteos es que no todos podemos darnos el lujo de elegir que «sí» y que «no» hacer, en nuestro día a día, en nuestra vorágine, con nuestros compromisos. Y es probable que eso sea una realidad casi ineludible. “Tengo que ir al trabajo, porque si no cobro no puedo pagar mis deudas”. Es comprensible.
Sin embargo hay especialistas en emprendedurismo que señalarían el “Tengo que…” como una falacia, pues todos tenemos la libertad de elegir (salvo en determinadas circunstancias culturales en determinados países). Pero comprendemos a quien tiene una responsabilidad para con terceros. Por ejemplo una madre o padre de familia, sabe que esa posibilidad de no prestar atención a nuestras obligaciones tiene consecuencias que no estamos dispuestos a asumir.
Más allá del extremo de poder o no, querer o no, elegir que hacemos, el solo hecho de poner el tema sobre la mesa nos ayuda a repensar el futuro de nuestra empresa o entidad, el de nuestro Equipo Líder y el de nosotros mismos de cara a lo que realmente queremos hacer. Entonces, volvemos al planteo inicial del artículo de esta semana:
Aprender a decir que no, para aprender a decirle que sí a todo aquello que realmente queremos y/o necesita mi emprendimiento.
En un principio, podemos decir que en nuestra agenda (y fuera de ella) de trabajo tenemos:
- cuestiones urgentes e importantes;
- cuestiones no urgentes e importantes;
- cuestiones urgentes pero que no son importantes;
- cuestiones que no son ni urgentes ni importantes.
La primer pregunta para trabajar con nuestro equipo líder sería: ¿Cómo administran dentro de sus prioridades del día las actividades que pertenecen a cada uno de estos cuatro grupos? En la cultura organizacional de la empresa o de la entidad ¿Existe una revisión de actividades y asignación de prioridades?
En nuestra experiencia, en equipos de trabajo de diez personas, por ejemplo, solo dos realizaban esta revisión y asignación. A lo sumo tres. Eso quiere decir que entre el setenta y el ochenta por ciento del personal de planta no distinguían cuestiones urgentes y no urgentes e importantes y no importantes. La mayoría atendía cada uno de los requerimientos de la planta con el mismo ahínco.
El resultado: a) el empleado o dirigente diligente terminaba mareado; y b) las cosas realmente importantes que en general no se imponen porque no son urgentes (cuestiones importantes no urgentes), quedaban sin hacer.
¿Cómo saber cuales son cuales?
No queremos extendernos demasiado en el análisis de fondo de la gestión del tiempo, pues el objetivo de hoy es «aprender a decir que no», pero esto es ineludible. Cosas urgentes e importantes son las que se imponen por sí mismas, a saber: la entrega de un trabajo terminado para tal fecha; una reunión con un cliente que nos está esperando en la sala y fue citado para ello; etcétera;
cuestiones no urgentes pero importantes, estas son las que generalmente son realmente importantes pero por no imponerse en la agenda terminan siendo relegadas para más adelante, por ejemplo: un curso de capacitación que no atiende un tema urgente; la atención de situaciones preventivas en un trabajo; el análisis de sistemas que cambien la forma de producir en el futuro, etcétera;
cosas urgentes que no son importantes, aquellas que se imponen sobre las demás pero que en el fondo no resuelven un problema importante, a saber: el aviso de llegada de un mensaje a nuestro teléfono móvil personal; la lectura de los mails laborales en el orden y a medida que llegan, sin discriminarlos o atenderlos al final del día; un cliente que reclama ser atendido sin cita previa y sin un problema urgente, sino para ver si… ; etcétera, se imponen si, pero solo porque llaman nuestra atención,
y por último, las cuestiones que no son ni urgentes ni importantes, como por ejemplo mirar las redes sociales en el trabajo, si no soy el Community Manager.
Primer Paso
Como primera medida se puede obtener tiempo para las cuestiones importantes que no se imponen como urgentes, dejando de lado las cuestiones Urgentes No Importantes y las cosas que No Son Ni Urgentes Ni Importantes. Esto suena fácil y lógico, pero a la semana de implementarlo las personas y su naturaleza los vuelve a justificarse para no filtrar. Porque a) priorizar en la agenda conlleva un esfuerzo de nuestra mente y b) distraernos con cosas que no son ni urgentes ni importantes nos encanta.
Por otra parte, en principio, solo en principio, no se pueden ignorar las actividades urgentes e importantes, aunque a medida que se dedique más tiempo a la prevención y preparación en las cuestiones importantes no urgentes aquellas tenderán a reducirse cada vez más.
Eso sí, el tiempo inicial para mejorar la productividad de nuestro día a día tiene que provenir del dejar de lado las cuestiones que no son importantes, y no le demos más vueltas.
Segundo Paso
Para trabajar las cuestiones importantes no urgentes hay que ser proactivo, porque los requerimientos urgentes trabajan sobre uno. Tal y como enseñara en su tiempo Stephen Covey, para decirles «sí» a las prioridades importantes, hay que aprender a decirles «no» a otras actividades, algunas de ellas en apariencia urgentes.
No se quiere decir que no se debe participar en proyectos significativos de servicio. Lo importante resistirá muchos análisis. Pero es preciso decidir conscientemente cuáles son las prioridades más altas. Para ello, incluso en nuestros trabajos y de cara a nuestros supervisores, hay que tener el valor de decir «No» a las cosas que no son requerimientos importantes. Con buena educación, sonriendo y con una explicación que sea contundente y congruente.
Para hacer esto, fácil: hay que tener un «Sí» más grande ardiendo adentro. Hay que tener presente que uno siempre le está diciendo «No» a algo. Si no lo dice a lo aparentemente urgente, probablemente se lo esté diciendo a cosas más fundamentales y altamente importantes.
Tercer Paso
Cuando lo urgente es bueno, lo bueno, si lo permitimos, puede estar apartándonos de lo que para nosotros es lo mejor, de nuestra contribución singular. Entonces con nuestro jefe o co-equipers podemos utilizar la siguiente fórmula:
- «Jefe, haré lo que usted quiera que haga. Pero permíteme hacerle conocer mi situación«.
- Contamos con un tablero, donde tengamos anotado los proyectos con los que estamos trabajando, junto con criterios de ejecución y fechas tope.
- «Para hacer bien las tareas que quiere que se hagan necesitaré varios días. ¿Cuál de estos proyectos preferirías que demore o cancele para satisfacer su nuevo requerimiento?«
Las tareas que quería que se hicieran ¿son urgentes, pero no importantes?
Principios correctos y un objetivo en nuestra misión otorgan sabiduría para emitir juicios con efectividad
Una de las bases de la administración efectiva del tiempo consiste en organizar y ejecutar prioridades equilibradas.
- ¿Cuál sería la actitud y aptitud para establecer prioridades?
- ¿Qué nos impide organizar esas prioridades?
- ¿Qué habilidades, herramientas o disciplinas deberíamos integrar a nuestra cultura organizacional para esa ejecución estratégica, para atenernos a las prioridades?
La mayor parte de las personas podrían decir que lo que principalmente les falta es disciplina. El problema básico consiste en que las prioridades no han arraigado en sus corazones y sus mentes. Reconocemos el valor que tienen en nuestras labores las actividades Importantes pero No Urgentes, ya las identifiquemos como tales o no. Aunque sin un centro de principios y un enunciado de la misión, carecen de cimientos para sostener sus esfuerzos.
Pensar en examinar las raíces
La administración sigue al liderazgo. El modo en que pasamos el tiempo en la empresa o entidad es la consecuencia del modo en que vemos el uso de ese tiempo y las propias prioridades en él. Si nuestras prioridades surgen de principios y de la misión de la organización, y ambos elementos están profundamente arraigados en el corazón y mente, de la empresa o entidad, el tiempo y los SI aparecerán de manera natural y estimulante para invertir mi tiempo.
Nuestra autoconciencia permite examinar nuestro programa de actividades y sólo entonces tendremos una fuerza de voluntad que nos permita decirle «No», con una sonrisa auténtica, a lo que carece de importancia.
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