Los tres imperativos nos ayudarán a influir tanto en quienes trabajan con nosotros como en quienes se relacionen a través de la OMI sin estar al lado nuestro. Lo más importante es que proporcionan una hoja de ruta clara y procesable para nuestro viaje. Deberíamos dominarlos para convertirnos en Líderes de Equipo completamente efectivos.

Maestría Personal

Funcionar en nuestra red

Trabajar en Equipo

Estos imperativos son mucho más que simples competencias gerenciales distintivas. Son actividades estrechamente integradas. Lograr que las relaciones de nosotros con nosotros mismos, de persona a persona y en equipo sean atendidas es fundamental para construir una gestión y liderazgos institucionales que funcionen bien y brindar a los miembros de la OMI la atención personalizada que necesitan.

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Un propósito de equipo convincente, reforzado por objetivos y planes claros, es la base de una red sólida. Y una red es indispensable para alcanzar las metas de su equipo.

Aquí estamos desgranando la segunda parte del artículo de Linda A. Hill y Kent Lineback que tomamos como fuente desde la semana pasada (¿Es usted un buen jefe o un gran jefe? – de CANO MANAGEMENT ORGANIZACIONAL), sobre la inquietante pregunta clave del liderazgo en las organizaciones motivadas por ideales.

Promediando el final de nuestra exposición pasada dejamos claro lo que implica la administración de nosotros mismos en lo que se conoce como el abordaje del primer imperativo y sobre la que alguna vez también hemos hablado, la maestría personal. ¿Vamos por los que siguen?

Funcionar en nuestra red

Un jefe de segmento de una organización, cuando salía de una reunión de un grupo de trabajo formado por sus compañeros, comentaba que había propuesto una nueva forma de manejar las actividades entre divisiones, que creía que aumentaría los resultados al alentar a cada división a realizar acciones cruzadas, integrándose de tanto en tanto unas con otras.

En la reunión había presentado un caso bien investigado, cuidadosamente documentado, razonado e incluso convincente para la propuesta, que el grupo rechazó con muy poca discusión.

«¿Con cuántas de estas personas hablaste sobre tu propuesta antes de la reunión? ¿Ninguna?”

“¡Pero anticipé todas sus preguntas y objeciones!” “¡¿Es solo política!? Si no pueden ver lo que es bueno para la organización y para ellos, no puedo ayudarlos».

Muchos Líderes de Equipo se resisten a la necesidad de operar de manera efectiva en los entornos políticos de sus organizaciones

Consideran que la política es disfuncional —una señal de que la organización está rota— y no se dan cuenta que inevitablemente surge de tres características inherentes a todas las organizaciones:

• división del trabajo, que crea grupos dispares con metas y prioridades dispares e incluso conflictivas;

• interdependencia, lo que significa que ninguno de esos grupos puede hacer su trabajo sin los demás;

• y escasos recursos, porque puede haber grupos que compiten necesariamente por ellos (no hablamos solamente de dinero, claro está).

Evidentemente, algunas organizaciones manejan la política mejor que otras

Aunque el conflicto y la competencia entre grupos, en general, son inevitables. ¿Cómo se resuelven? A través de una sana influencia organizacional. Los grupos cuyos Líderes de Equipo tienen influencia tienden a obtener lo que necesitan.

Desafortunadamente, muchos Líderes de Equipo enfrentan los conflictos tratando de evitarlos. «¡Odio la política de la organización!». «Déjame hacer mi trabajo». Pero los dirigentes eficaces saben que no pueden alejarse del abordaje de ésta arista. Con integridad y con buenos fines, involucran proactivamente a la organización para crear las condiciones para su éxito.

Construyen y nutren una amplia red de relaciones continuas con aquellos que necesitan y aquellos que los necesitan; así es como influyen en personas sobre las que no tienen autoridad formal. También asumen la responsabilidad de convertir a su jefe, un miembro clave de su red, en una fuente de influencia en su nombre.

Trabajar en equipo

Una Líder de Equipo trabajó en estrecha colaboración con cada una de las personas de su grupo, que se encontraban durante la Pandemia repartidas por diversas localidades. Rara vez convocó una reunión de grupo virtual y solo una vez su equipo se reunió cara a cara.

“En mi experiencia, las reuniones en línea o en persona suelen ser una pérdida de tiempo. Algunas personas hacen todo el parloteo, otras permanecen en silencio y no se hace mucho. Es mucho más eficiente para mí trabajar con cada persona y hacer arreglos para que se coordinen cuando sea necesario». (Esto porque no leyó nuestro blog: Reuniones Efectivas y a Distancia – de CANO MANAGEMENT ORGANIZACIONAL).-

Sin embargo, resultó que pasaba todo su tiempo «coordinando», lo que incluía una gran cantidad de mediación en conflictos. Las personas bajo su dirección parecían estar constantemente en desacuerdo, compitiendo por los escasos recursos que necesitaban para lograr sus objetivos dispares y quejándose de lo que otros estaban o no haciendo.

Demasiados Líderes de Equipo pasan por alto las posibilidades de crear un grupo de gestión que se convierta en un equipo de administración real y liderar a su gente como un todo.

No nos damos cuenta que administrar las relaciones uno a uno no es lo mismo que liderar un grupo y que pueden influir en el comportamiento individual de manera mucho más efectiva a través del grupo. La mayoría de nosotros somos criaturas sociales que queremos encajar y ser aceptados, en este caso, como parte del equipo.

¿Cómo convertimos a las personas que trabajan con nosotros, (ya sea en un proyecto o de forma permanente), en un equipo real, un grupo de personas que están mutuamente comprometidas con un propósito común y las metas relacionadas con ese propósito?

Para realizar un trabajo colectivo que requiere habilidades, experiencia y conocimientos variados, los equipos son más creativos y productivos que los grupos de individuos que simplemente cooperan. En un equipo real, los miembros se responsabilizan a sí mismos y entre sí de forma conjunta. Comparten una convicción genuina de que juntos triunfarán o fracasarán. Un propósito claro y convincente, y metas y planes concretos basados en ese propósito, son fundamentales.

La cultura del equipo es igualmente importante

Los miembros necesitan saber lo que se les exige de forma colectiva e individual; cuales son los valores, normas y estándares del equipo; cómo se espera que los miembros trabajen juntos (qué tipo de conflicto es aceptable o inaceptable, por ejemplo); y cómo deben comunicarse. Es nuestro trabajo asegurarnos y reconfirmar que tengan este conocimiento sin esperar que lo sepan porque sí.

Los Líderes de Equipo efectivos también saben que incluso en un equipo cohesionado no pueden ignorar el liderazgo de sus miembros en lo que a individualidades se refiere. Toda persona quiere ser un miembro valioso de un grupo y necesita reconocimiento personal. Debemos poder brindarles la atención que los miembros necesitan, aunque siempre en el contexto del equipo.

Y, por último, los Líderes de Equipo eficaces saben cómo dirigir a un equipo a través del trabajo que realiza día tras día, incluidos los problemas no planificados y las oportunidades que surgen con frecuencia, para avanzar hacia el logro de sus propias metas y las del equipo.

Seamos claros sobre cómo lo estamos haciendo

Saber a dónde nos dirigimos es solo la primera mitad de lo que se requiere. También necesitamos saber en todo momento dónde nos encontramos en nuestro viaje y qué deberíamos hacer para progresar. Somos conscientes de que cuanto más alto ascendemos en una organización, menos comentarios recibiremos sobre nuestro desempeño. Tenemos que estar preparados para evaluarnos a nosotros mismos con regularidad.

Demasiados Líderes de Equipo asumen que el desarrollo ocurre automáticamente. Solo tenemos un vago sentido del objetivo y de dónde nos encontramos en relación con él. Nos decimos a nosotros mismos: «Estamos bien» o «A medida que asumamos más desafíos, mejoraremos». En consecuencia, esos Líderes de Equipo se quedan cortos. No hay sustituto para mirarse rutinariamente y saber cómo lo estamos haciendo.

¿Qué podemos hacer ahora mismo?

El progreso vendrá de nuestra capacitación, capacidad y la experiencia que hagamos de ahora en más de gestión consciente. Implica intentar un sistema o metodología y aprender; observar e interactuar con otros; experimentar y, a veces, esforzarnos más allá de los límites de la comodidad; y luego evaluarnos a nosotros mismo en los tres imperativos mes tras mes. Asumamos la responsabilidad de nuestro propio desarrollo: en última instancia, todo desarrollo es autodesarrollo.

No progresaremos a menos que actuemos conscientemente. Antes de iniciar una actividad, deberíamos elaborar un plan estratégico participativo dividido en pasos manejables con hitos; hagamos lo mismo mientras pensamos en nuestro viaje como Líderes de Equipo. Establezcamos metas personales. Solicitemos comentarios de muchos otros. Aprovechemos los programas de formación de la institución o red de voluntariado a la que pertenezca. Creemos una red de asesores de confianza, incluidos modelos a seguir y mentores. Utilicemos nuestros puntos fuertes para buscar experiencias de desarrollo.

Sabemos que hemos escuchado todos estos consejos antes y son buenos. Aunque lo que encontramos más efectivo es incorporar el aprendizaje en nuestra labor institucional diaria. Para este propósito, Linda A. Hill y Kent Lineback nos ofrecen un enfoque simple que llaman preparar, hacer, revisar.

Deberes = preparar

Comencemos cada semana con una vista rápida de los eventos de la semana siguiente. Para cada uno preguntémonos cómo podemos aprovecharlo para desarrollarnos como Líderes de Equipo y, en particular, cómo podemos trabajar en nuestros objetivos de aprendizaje específicos colaborando al 100%.

Consideremos la posibilidad de delegar una tarea que normalmente asumiríamos nosotros mismos y pensemos cómo podríamos hacerlo: a quién, qué preguntas deberíamos hacer, qué límites deberíamos establecer, qué coaching preliminar podríamos proporcionar. Apliquemos el mismo pensamiento durante la semana cuando surja un problema inesperadamente. Antes de tomar cualquier medida, demos un paso atrás y consideremos cómo podríamos ayudar a mejorar.

Ensanchemos la autopista: Si no se sale de los patrones familiares (carriles conocidos) y practicamos nuevos enfoques, es poco probable que aprendamos a avanzar mejor o más rápido o en nuevas direcciones.

Hacer.

Tomemos cualquier acción que sea necesaria en nuestro trabajo organizacional y mientras lo hacemos, utilicemos los nuevos y diferentes enfoques que planeamos. No perdamos la determinación.

Por ejemplo, si tendemos a cortar el conflicto en una reunión, incluso el conflicto constructivo, obliguémonos a contenernos para que el desacuerdo pueda expresarse y resolverse. Intervengamos solo si la discusión se vuelve personal o los puntos de vista se están reprimiendo. Las ideas que surjan pueden llevarnos a un mejor resultado.

Revisar.

Después de la acción, examinemos lo que hicimos y cómo resultó. Aquí es donde realmente ocurre el aprendizaje. La reflexión es fundamental y funciona mejor si la convertimos en una práctica habitual. Por ejemplo, reservemos tiempo hacia el final de cada jornada en la entidad de bien público, tal vez una media hora después de que culminaron las actividades en el club. Algunos dirigentes toman notas sobre cómo dedicaron su tiempo, junto con pensamientos sobre lo que aprendieron.

¿Qué acciones funcionaron bien?

¿Qué podríamos haber hecho de manera diferente?

Reproducir conversaciones.

Comparemos lo que hicimos con lo que podríamos haber hecho si fuéramos el Líder de Equipo que aspiramos ser.

¿Dónde nos decepcionamos y cómo sucedió?

¿Practicamos algún comportamiento nuevo o hicimos algún progreso en nuestro viaje?

Un Líder de Equipo que trabaja en una estrategia de globalización dijo que había comenzado a grabar todos los viernes sus reflexiones sobre la semana anterior. En seis semanas, dijo, había desarrollado una mayor disciplina para decidir casi cualquier cosa y decirle que no a aquello que no estuviera en el camino crítico, lo que le dio tiempo para dedicarlo a otros actores clave y poner en marcha nuevas estrategias.

Si aún necesitamos avanzar en nuestro viaje hacia el Liderazgo eficaz y eficiente, esto debería impulsarnos a la acción, no desanimarnos. Podemos convertirnos en lo que queremos y necesitamos ser. Aunque debemos asumir la responsabilidad personal de dominar los tres imperativos y evaluar dónde nos encontramos ahora.

Aquí nos despedimos hasta la próxima semana. Nuestro deseo es que suprima las preocupaciones y disfrute de la vida de la Organización Motivada por Ideales en la que desarrolla su espíritu de servicio.

Créalo o no, puede ser protagonista del cambio de paradigma organizacional de una OMI. Anímense a estudiar. Tenemos publicados más de ochenta (80) artículos para que cada semana del año, tengan algo con qué inspirar al Equipo Líder al que pertenece.

Todos los viernes, aquí mismo, SÍ, encontrará algo nuevo! Sean ustedes Bienvenidos!!!

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Consultoría en Análisis Organizacional – de CANO MANAGEMENT ORGANIZACIONAL

ATENCIÓN: A pedido del público estamos llevando adelante una encuesta respecto del interés que hay para que el año que viene iniciemos un podcast y video conferencias. Como sabrán este emprendimiento social se ha asumido con mucha responsabilidad y cada actividad implica un desafío que tratamos de llevar adelante con la mejor calidad que nos es posible.

Esto implica una inversión nueva y distinta; primero necesitamos asegurarnos que hay una inquietud e interés legítimo. Por lo tanto, hemos establecido que asumiremos este requerimiento siempre que haya una cantidad significativa de dirigentes de OMI que nos den su pulgar arriba. Entonces, si es de su interés que encaremos este proyecto, por favor, denos su apoyo en los comentarios al final del presente. Muchas gracias.