¿La mayoría de los Primeros Impulsos para los cambios de paradigma organizacional importantes terminan en fracaso? ¿Cómo podemos vencer esas probabilidades y tener éxito?
Abordar de antemano estos diez problemas no garantiza el éxito, pero aumentará enormemente la probabilidad de progresar institucionalmente. Los logros comienzan con la definición clara de los argumentos a favor del cambio y termina con un esfuerzo eficaz para desarrollar las nuevas competencias que la organización necesita.
Hoy utilizamos como fuente de nuestro artículo semanal, una publicación de los profesores Michael D. Watkins y Janet Spencer, que plantearon que el costo de una transformación fallida para una organización, como una reestructuración importante, una expansión a una nueva geografía o la integración de una actividad o servicio asumido, puede ser muy alto. Y los “costos” de planificación estratégica, capacitación y el tiempo de gestión palidecen en comparación a las oportunidades perdidas, las interrupciones y la fatiga provocada por «el cambio».
Cuidado: las principales iniciativas de cambio organizacional fracasan rotundamente o no logran los objetivos deseados, según una investigación de IMD.
Entonces, si su organización necesita cambiar de manera fundamental, ¿cómo puede vencer las “encuestas” y tener éxito? El punto de partida es comprender por qué fracasan la mayoría de los esfuerzos de transformación. En el trabajo con Equipos Líderes que buscan cambiar sus organizaciones, se ha visto que los siguientes diez factores aumentan la probabilidad de fallar.
1. No hay argumentos claros y convincentes para el cambio
Cuando las personas no comprenden por qué es necesario el cambio, inevitablemente se acumulan la ansiedad, el cinismo y la resistencia.
La mayoría de las grandes transformaciones se justifican desde el punto de vista del rendimiento, pero la justificación del cambio a gran escala debe ser clara y convincente para todas las partes clave interesadas.
Si no ayudamos a los sub-grupos y pequeños equipos de la OSC considerados críticos a comprender por qué es necesario el cambio y cómo nos afectará, nunca llegaremos al resto de la historia. Incluso con un fundamento intelectual sólido para el cambio, la gente inevitablemente quiere comprender las implicaciones y el impacto que tiene sobre cada uno de ellos.
2. Falta de alineación del Equipo Líder
Los requisitos de liderazgo para coordinar una transformación son bastante diferentes de los de liderar una entidad o actividad en estado estable o incluso en un esfuerzo de cambio más pequeño y más enfocado.
Por definición, las transformaciones son cambios casi completos de la forma en que se trabaja.
Liderar tales esfuerzos implica avanzar en una variedad de proyectos o líneas de trabajo que deben gestionarse en un sentido tradicional, pero que también deben combinarse de manera que requieren una estrecha colaboración y compensaciones difíciles. Solo el equipo de liderazgo especialmente capacitado para la tormenta puede hacer este trabajo.
3. Abdicación de la responsabilidad del liderazgo para impulsar el proceso
Si bien es necesario, la alineación del equipo líder no es suficiente.
El equipo debe permanecer completamente comprometido durante todo el proceso de transformación, incluso mientras continúan dirigiendo la entidad.
Dadas las importantes presiones operativas que enfrentan los equipos líderes, es muy fácil para l@s coordinadores, presidentes, jefes abdicar de su responsabilidad de dirigir, liderar y monitorear activamente la transformación. Esto a menudo se ve reforzado por el sistema de recompensas de la organización, que incentiva un enfoque más operativo a corto plazo.
4. Enfoque insuficiente en la co-creación en el diseño
Dados los tiempos, las propuestas de transformación organizacional, como era de esperar, son evocadores llamativos. Sin embargo, dadas las fallas, está claro que pocos grupos de voluntarios logran volcar el valor que promete su institución en ella misma y en la comunidad con ese «gran nuevo motor que es el cambio».
Esto es particularmente cierto para los proyectos que utilizan lo que se llama el «modelo médico-paciente». Se diagnostica la situación y se prescriben soluciones sin involucrar al paciente en decidir qué es lo mejor para ellos, sin darle opciones.
Cultivar la co-creación, significa construir la máxima alineación a través del proceso al proporcionar datos precisos y relevantes como base para discusiones críticas, siempre proponiendo la evaluación de múltiples opciones (ya sean diferentes direcciones estratégicas o diferentes diseños de organización) y llegar a un acuerdo de manera abierta y colectiva. Evaluar las diferentes opciones frente a un conjunto claro de criterios de éxito.
5. Comunicarse sin realmente comprometerse
No es suficiente que el liderazgo dedique mucho tiempo y atención a articular y comunicar el caso de actividades para la transformación. Tienen que hacerlo de manera que realmente incorporen a los beneficiarios al proceso de transformación.
Sin embargo, con demasiada frecuencia, no logran que se incorporen realmente, incluso cuando hay una plataforma en llamas que proporciona una razón clara y convincente para el cambio. Esto se debe a que la comunicación unidireccional, incluso con el mejor material de apoyo, no es suficiente para convencer a los beneficiarios de que sean agentes de cambio dispuestos.
Para convocar a los beneficiarios, el liderazgo debe estar dispuesto a dejar que las cosas «se compliquen». Porque es a través del compromiso de todos los miembros de la institución, con intensidad, autenticidad, la escucha activa y real de lo que tienen para decir los beneficiarios, que la transformación funciona.
6. Enfoque inadecuado en el cambio cultural
El cambio de cultura es siempre un elemento esencial de transformación. La cultura es “cómo hacemos las cosas aquí”: las normas y formas de operar que sustentan la realización de la actividad.
Si eso no cambia de la manera necesaria, entonces es probable que todo el trabajo para cambiar la estrategia, la estructura y los sistemas fracase.
Sin embargo, es difícil trabajar directamente en la cultura. Solo se puede cambiar modificando los comportamientos de las personas. El primer paso es definir claramente qué comportamientos son necesarios para impulsar la transformación. El siguiente es averiguar qué palancas están disponibles para modificarlas.
7. Falta de comentarios precisos y oportunos sobre el progreso
Es menester determinar con anticipación si las iniciativas claves no avanzan según lo planeado. De no ser así, se deben tomar medidas correctivas rápidamente.
Es como un velero que se desvía; cuanto más tiempo continúe con ese rumbo, más difícil será corregirlo.
Esto significa que debe ser capaz de percibir y responder a las reacciones emergentes a medida que avanzan las cosas. Para ello, puede ser necesario construir un sistema que incluya un mapa de transformación para hacer seguimiento del efecto del impulso y evaluar el progreso durante largos períodos de tiempo. Asimismo son importantes los mecanismos para retroalimentar lo que se ha avanzado, escuchado, aprendido y se está logrando con los beneficiarios. Es importante periódicamente dar un paso atrás y simplemente preguntarse «¿qué estamos sintiendo y escuchando?»
8. No crear (y mantener) el impulso
Una transformación es un viaje, no un paseo; un maratón no un sprint; un pasaje a una nueva forma de vida, no una forma modificada de hacer las actividades de la misma forma de siempre.
Independientemente de cómo elijas caracterizarlo, todas las transformaciones comparten un puñado de denominadores comunes.
Toman largos períodos de tiempo (años, no meses), son «épicos» en su alcance, son extenuantes en su intensidad y son castigadores en su incesante necesidad de coherencia, coherencia, coherencia por parte del liderazgo.
9. Ningún esfuerzo enfocado para acelerar la fase de transición
Los esfuerzos de transformación organizacional rara vez fracasan debido a un mal diseño, sino más bien a la falta de atención suficiente a la transición de la antigua organización a la nueva.
Existe una tendencia a tratar el «Día Uno» de la nueva organización como el final del viaje, y no como el comienzo de una nueva fase crítica de actividad dedicada a «dar vida» a la nueva organización.
Evitar estos problemas requiere atención e inversión para «recablear» rápidamente la organización durante la fase de transición.
10. Inversión insuficiente en el desarrollo de las personas para que tengan éxito
Por último, demasiadas iniciativas de transformación no se centran en el desarrollo de las capacidades necesarias para que las personas tengan éxito en la nueva organización. Este es un error por dos razones.
Primero, la transformación organizacional siempre altera la naturaleza de la “actividad” que debe realizarse.
En segundo lugar, una de las principales razones por las que las personas se resisten al cambio es el temor de que no puedan tener éxito en la nueva organización, de que «lo que los trajo aquí no los llevará allí».
Aquí nos despedimos hasta la próxima semana. Nuestro deseo es que suprima las preocupaciones y disfrute de la vida de la Organización Motivada por Ideales en la que desarrolla su espíritu de servicio.
Si, pueden ser protagonistas del cambio de paradigma organizacional de una OMI. Anímense a estudiar. Tenemos publicados artículos para que cada semana del año tengan algo en qué pensar y trabajar con el Equipo Líder. Todos los viernes, aquí mismo, SÍ, encontrará algo nuevo! Sean ustedes Bienvenidos!!