Casi todos tenemos una idea de lo que es el orden y casi todos tenemos una idea, al menos aproximada, de lo que es el caos.
Si nos invitan a pensar en lo que hay en ese espacio entre el orden y el caos, intuitivamente casi todos vamos a tender a pensar que entre el orden y el caos el desorden aumenta.
Imaginamos que ese aumento es proporcional y que si aplicamos determinados mecanismos a ese desorden vamos a poder mantenerlo bajo control. Sin embargo, entre el orden y el caos lo que aumenta no sería el desorden, sino un tipo especial de energía. Un tipo de energía que es necesaria para que sucedan nuevas cosas.
El mundo de los seres vivos tiende a su propio orden más allá de nuestros mecanismos de control. Eso nos confronta con el desarrollo de mecanismos para poder manejar la incertidumbre.
¿Para qué sirve a las OMI hacer foco en esto?
Sirve para analizar información del pasado, interpretar un presente dinámico y proyectar opciones de futuros posibles. A lo largo de este proceso se intenta un mejor entendimiento sobre esos hilos invisibles que influencian la interacción social entre los individuos que forman parte de la organización.
Nuestra mirada de la organización muchas veces es intuitivamente lineal. Nos imaginamos que entendiendo los elementos de un sistema podemos comprender el funcionamiento del sistema en su conjunto. Eso implica la construcción de un modelo proporcional lineal, en el que uno más uno siempre es dos. En el que hay una relación directa entre causa y efecto, en el que si yo levanto 20 kilogramos, entre dos levantaremos 40 kilogramos, sin fatiga, sin agotamiento, sin cansancio.
Esto aplica a modelos mentales cerrados, que no interactúan con el entorno, que no evolucionan, que no se retroalimentan. Intuitivamente nos aferramos a esta visión de las organizaciones porque es fácil de comprender. Ello tranquiliza a los miembros del Equipo Líder porque podemos acumular experiencia y podemos proyectar escenarios del futuro. Aunque nuestros modelos y supuestos no sean ciertos y nuestras conclusiones y resultados, desde el inicio, sepamos que no se confirmarán.
El mundo de los seres vivos difícilmente es lineal; el mundo de las OMI difícilmente sea lineal
Todo lo que involucra a los seres vivos es por naturaleza complejo; más complejo a mayor cantidad de elementos y mayor interconexión entre ellos. Hay un intrincado entrelazamiento. La fuente de nuestro artículo de hoy, el Doctor Gabriel Novick, pone un ejemplo contundente: “si yo quintuplico la dosis de un medicamento, no necesariamente curo a un paciente cinco veces más rápido; si 40 trabajadores construyen una casa en un año, 80 no lo harán en seis meses y definitivamente 1.200.000 obreros no construirán una casa en un minuto”.
Los sistemas complejos son sistemas abiertos, que interactúan con el entorno, se enriquecen con el paso del tiempo, se retroalimentan. Son espacios de diversidad, autonomía, de adaptación, de cooperación y competencia. Sistemas que a lo largo del tiempo evolucionan si se enriquecen. Reiteramos, porque este es la idea fuerza de hoy: son sistemas que a lo largo del tiempo evolucionan si se los enriquece.
Fenómenos emergentes
Cuando pasan cosas que nos desequilibran respecto de nuestra mirada lineal, pensamos: bueno, son cosas que pasan, simplemente pasan. Aunque eso es sólo en apariencia, sólo en aspecto es un fenómeno inexplicablemente, pero ocultamente existe una razón que puede desgranarse, interpretarse, entenderse y, lo más importante, preverse.
Estamos frente a sistemas en los que uno más uno puede ser cero o puede ser uno o puede ser ocho. Son sistemas que bajo ciertas condiciones tienden a organizarse.
Una primera aproximación a la auto organización de los fenómenos sociales es estudiar los sistemas naturales. Organismos simples que a partir de reglas sencillas logran patrones de funcionamiento sumamente sofisticados y resultados extraordinarios. Abejas, luciérnagas, aves.
Sobre todo, porque no operan bajo la lógica de un jefe, sino de la auto organización, transmitiendo información en lugar de órdenes, bajo un esquema en el que el grupo se auto-coordina.
El vuelo sincronizado de las aves
Los patrones sofisticados de vuelo de las aves, se pueden resumir en tres reglas muy simples:
- Cada una de ellas tiene conciencia de la proximidad de la otra;
- Vuelan suficientemente lejos como para no chocarse, y
- Vuelan todas en la misma dirección.
Esto que parece teórico o sobre simplificado, puede modelizarse. Porque esto que permite en la naturaleza generar una inteligencia colectiva, que se adapta rápidamente a las amenazas y aprovecha rápidamente las oportunidades, puede plasmarse en las OMI.
Entonces ¿cómo aprovechamos esta información para las organizaciones? Veamos primero un caso testigo. No sabemos si recuerdan lo sucedido con el Atentado en la Estación de Trenes de Atocha en España. El efecto del mensaje de texto del periodista que devela que lo dicho por el Gobierno (que en ese momento se preparaba para ganar las elecciones y finalmente no lo logró) había mentido sobre la autoría del mismo. Esto inició el fenómeno conocido como tecno política. Un SMS que transmitía la información cerraba “pásalo”. 1 se hizo 100, 100 se transformaron en 100.000 y 100.000 se transformó en casi la totalidad de la población de aquel país. 11 de marzo de 2004.
Este fenómeno social ha venido marcando la transición en la vida de las organizaciones, de modelos jerárquicos a modelos auto organizados, matriciales, coyunturales, situacionales, de pensamiento colectivo, de co-creación colectiva.
Emprendimientos sociales caóticamente ordenados
Dinámicos
No lineales
Complejos
Los esquemas de liderazgo han migrado del mando a la autoridad por conocimiento; a la capacidad de influencia. Hoy influenciar, entender el funcionamiento de las redes -no solo las redes sociales de internet, sino las de colaboración, las de voluntariado social y las que se tejen dentro y desde las organizaciones motivadas por ideales-, es lo que se impone e impondrá en lo sucesivo.
Actualmente hay organizaciones y grupos enteros que se empiezan a extinguir por esquemas de liderazgo que no se adaptan a trabajar en red. Esto nos desafía porque como toda realidad compleja, tiene múltiples aristas. Lo primero que se señala a los que tenemos más de cuarenta años es vencer nuestra ansiedad de anticipación, nuestra ansiedad de certeza, nuestra ansiedad de predictibilidad lineal. Porque “las tendencias” y el desarrollo positivo de la co-creación se ve a lo largo del tiempo.
Posiblemente, todo este conocimiento, que se viene desarrollando de manera consciente desde hace veinte años, lo que nos llama es a reflexionar sobre el hecho de que sin desorden no hay energía creativa.
Sin una determinada dosis de desorden nada vivo evoluciona; el excesivo control bloquea la capacidad de los sistemas de tener la oportunidad de auto organizarse y en definitiva nos enfrenta con el hecho de que el camino hacia cualquier nivel de certeza implica un largo recorrido de incertidumbre.
Es exactamente por el análisis que llevamos a cabo en éste artículo que nuestro primer posteo invita a reflexionar respecto del riesgo que implica para las OMI quedarse con los modelos organizacionales de los años ´80 o más allá (LO GRAVE ES QUE ESTAMOS ENTRANDO EN LOS 2021 CON O.N.G.S DISEÑADAS EN 1983 – de CANO MANAGEMENT ORGANIZACIONAL)
Una experiencia inolvidable y profética
En base a esta charla dada por el Doctor Gabriel Novick en el año 2017, recordamos a varias organizaciones en las que trabajamos, en las que fuimos señalando este problema y no siempre tuvimos éxito. Porque es duro para un Presidente de una entidad que está en crisis que le digan que debe modificar su paradigma organizacional 180 grados.
Pero hay una experiencia organizacional que es difícil de olvidar. Fue en el año 2000. Gracias a la idea de un miembro del equipo de proyecto, planteamos la posibilidad de conectar a dirigentes, autoridades institucionales y beneficiarios a través de correo electrónico. Estábamos experimentando una cosa así por primera vez en la zona. Llegar a los participantes de la actividad en cuestión en forma directa, sin que la estructura organizacional de primer, segundo y tercer orden monopolizaran la bajada y subida de información. Algo completamente disruptivo en ese momento en estas latitudes.
En ese tiempo, al menos en mi caso, no sabía que estábamos siendo protagonistas de un cambio de paradigma en la forma de co-construir institución entre adolescentes, jóvenes, dirigentes, estructuras y líderes de la actividad puntual.
Llegado el final del proyecto, a pesar del cumplimiento de los objetivos, las autoridades por el temor de no tener el control de las propuestas y actividades de los beneficiarios decidieron no dar autorización a una nueva edición.
Mirando hoy en retrospectiva, no se autorizó la re-edición del proyecto porque la estructura no tenía «control» sobre el mismo y en ese momento fue notorio que la organización perdió una oportunidad de innovar. Y como ya se imaginarán, una organización que ingresa en el mundo de la innovación organizacional en forma tardía no despega.
El camino hacia cualquier nivel de certeza implica un largo recorrido de incertidumbre; sin una determinada dosis de desorden nada vivo evoluciona; el excesivo control bloquea la capacidad de los sistemas de tener la oportunidad de auto organizarse, renovarse, ser creativos e ir hacia adelante. Tenemos mucho que pensar.
Aquí nos despedimos hasta la próxima semana. Nuestro deseo es que suprima las preocupaciones y disfrute de la vida de la Organización Motivada por Ideales en la que desarrolla su espíritu de servicio.
Créalo o no, puede ser protagonista del cambio de paradigma organizacional de una OMI. Anímense a estudiar. Tenemos publicados más de setenta (70) artículos para que cada semana del año, tengan algo con qué inspirar al Equipo Líder al que pertenece.
Todos los viernes, aquí mismo, SÍ, encontrará algo nuevo! Sean ustedes Bienvenidos!!!
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Consultoría en Análisis Organizacional – de CANO MANAGEMENT ORGANIZACIONAL
ATENCIÓN: A pedido del público estamos llevando adelante una encuesta respecto del interés que hay para que el año que viene iniciemos un podcast y video conferencias. Como sabrán este emprendimiento social se ha asumido con mucha responsabilidad y cada actividad implica un desafío que tratamos de llevar adelante con la mejor calidad que nos es posible.
Esto implica una inversión nueva y distinta; primero necesitamos asegurarnos que hay una inquietud e interés legítimo. Por lo tanto, hemos establecido que asumiremos este requerimiento siempre que haya una cantidad significativa de dirigentes de OMI que nos den su pulgar arriba. Entonces, si es de su interés que encaremos este proyecto, por favor, denos su apoyo en los comentarios al final del presente. Muchas gracias.