Las organizaciones, sobre todo sus líderes, deberían ser cuidadosas de ir «de relato en relato»

«La mentira tiene patas cortas» y la Demagogia Organizacional también.

Las organizaciones en diversas latitudes están abusando de las herramientas de comunicación, propaganda interna y externa, incluso de «auto-convencimiento», para describir su realidad, rumbo, logros y carencias. Hemos sido testigos de la sorpresa de las personas que ejercían y/o tomaban esas «exposiciones voluntaristas en favor de…» tropezando y chocando con algunas aristas de la realidad que les ha tocado vivir. Lo podemos ver en malos resultados electorales, cierres de empresas a las que las crisis «les llegaron de golpe» o en la fuga de talentos de una organización motivada por ideales.

En este contexto, de organizaciones a las que las crisis les llegan de repente, optamos por observar cuales son las características que podrían distinguir a aquellas que se presentan como un poco más fuertes, ya que sorprende ver empresas, entidades e instituciones que aparentemente han perdido completamente el rumbo (a veces hasta han caído en el sinsentido) y que a su vez se pierden en la pregunta del «¿por qué están como están?».

Fortalezas

Queremos aportar valor a nuestros lectores para que puedan junto con nosotros ver fortalezas y debilidades de vivir en los relatos y no de la realidad organizacional.

Las principales fortalezas de una organización que tiene, en término generales, un rumbo sólido serían:

• Son organizaciones que han construido, cuentan y sostienen un prestigio;
• Tienen proyección más allá de su ámbito local;
• Sus recursos humanos tienen mucha actividad, sin caer en figuras de explotación ni activismo;
• Cuentan con líderes que poseen calificación excelente para el cargo y/o se han procurado una capacitación especial y específica para su rol.

Lo que no nos animamos a señalar

En virtud del sostenimiento de los relatos, pues las encuestas daban mal a los políticamente incorrectos, algunos líderes primero y algunas personas de la organización en general después, dejaron de responsabilizarse de los problemas, de los resultados de sus decisiones y de las propias actitudes y acciones.

«Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta, el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero todos están conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto y la influencia está habitualmente oculta. …».

Cada cosa tiene sus consecuencias. Es cierto que habría excepciones. También está visto que el pensamiento alternativo y lateral y creativo, sin seguir la lógica lineal, conlleva consecuencias inesperadas y positivas. Asimismo, hemos sido testigos de procesos que parecía que iban mal y culminaron con muy buenos resultados. Muchos emprendedores son señalados como locos al principio de sus iniciativas y al final de los ciclos el éxito les da la razón.

Pero en general, en la dinámica de las organizaciones, los resultados serían la consecuencia de procesos, sistemas y actividades o hechos que tuvieron lugar antes o que se vienen repitiendo sin que nadie les preste atención.

Debilidades

La realidad es compleja, por supuesto, pero ¿es de extrañar a los impulsores de los jóvenes emprendedores, que la iniciativa privada esté en retracción, si se aumentan las cargas tributarias, no se simplifican los trámites burocráticos, no se contemplan ayudas para las necesidades de las PYMES y al que se inicia en un negocio se le pide capital y experiencia?

¿Les llama la atención que los jóvenes no se acercan al club para integrarse si el profesor de un deporte solo convoca a los partidos a los que hacen ganar al equipo?

¿Al cuerpo docente de una institución educativa todavía le sorprende que haya discriminación entre los alumnos cuando la sensibilidad de tutores y maestros frente a su actividad carece de tacto por falta de recursos o por agotamiento?

Y vamos un poco más allá ¿en serio sorprende a líderes de todo tipo que partes de la población se estén yendo de sus organizaciones, inclusos países, en búsqueda de condiciones estables para su desarrollo? Y lo que es peor, ¿creen que ello no tendrá consecuencias que en el mediano y largo plazo, dada la «fuga» de cerebros, capitales, talentos y mano de obra?

Amenazas y Oportunidades

Es posible que haya circunstancias que no dependan de nosotros. La crisis de la pandemia y la post-pandemia son una enseñanza dura y elocuente de ello.

Aunque, nuevamente, estamos frente a dos caminos posibles. Tomar cartas en el asunto, haciendo lo que hay que hacer frente a las circunstancias que se nos presentan o montar un «relato» para hacer lo que nos parece en función de los intereses individualistas, justificando nuestra falta de criterio o sentido, incluso avaricia.

Podrá plantearse «quienes somos nosotros para señalar quien va en un sentido u otro». Y es probable que este punto no tenga una respuesta pacífica. Muchas realidades organizacionales tienen dos caras. Ahora bien, creemos que sí hay un marco que señala nuestros aciertos y desaciertos como líderes, que son las consecuencias y no las construcciones de lo que queremos demostrar con nuestras palabras.

Si digo que estoy mal pero la empresa va bien y al mes siguiente estoy en «concurso preventivo de acreedores» porque estoy por quebrar, la realidad se impone de otra manera. Si digo que voy bien, pero la institución tiene menos recursos o menos beneficiarios o no se integra y consolida con la comunidad, lo que es, simplemente es.

¿Puede haber intereses ocultos exteriores y manos perversas que nos quieran hacer caer? Por supuesto, no hay que ser dirigentes ingenuos, tampoco. Ahora bien, de nuestra experiencia en análisis de organizaciones, muchos de los problemas que padecen, la gran mayoría, están vinculados muchísimo más a decisiones y acciones o inactividades internas que a cuestiones circunstanciales. Incluso en aquellos casos en que se nos quiere perjudicar, si nuestra organización está sana y es sólida, tiene altos porcentajes de repeler esos «ataques».

¿Qué puedo hacer para que mi organización avance?

Vamos con siete ideas para la acción:

1. Redescubrir la importancia del hacer por sobre el decir lo que vamos a hacer. Si bien es cierto que es importante contar lo que se hace en nuestra organización, tener buena comunicación con proveedores, entre los trabajadores, los dirigentes, los clientes, los beneficiarios y las autoridades, debemos demostrar eso que decimos con hechos.
2. Saber trabajar hacia afuera. Una organización, sea esta con o sin fines de lucro, que pasa más del 50% de su tiempo trabajando en torno a lo que pasa dentro de la misma, es una organización que aportará valor a la comunidad de manera acotada. Si la empresa no exporta el 50% de lo que produce tarde o temprano tendrá un problema con su mercado local y su propia subsistencia; si una organización sin fines de lucro pasa la mayor parte de su tiempo inmersa en sus problemas políticos internos o en actividades que exclusivamente tienen como epicentro a sus propios miembros, en algún momento se cerrará sobre sí misma y más tarde o más temprano se debilitará hasta extremos que ronden con su cierre.
3. Re-aprender lo que para cada equipo líder significa ser una organización abierta. Si lo que hacemos y como lo hacemos «no puede comentarse entre muchos», algo de lo que estamos haciendo va mal. Obviamente que no nos referimos aquí a lo que hace al secreto profesional o la propiedad industrial o al saber hacer, sino a todo lo demás.
4. Alentar una dinámica en la que prestemos atención con propósito, determinación y en tiempo prolongado el desarrollo de las pequeñas y medianas iniciativas. Esto vale en la dinámica empresarial -las economías fuertes son las que alientan a las PYMES-, como al ámbito de las OMI, prestar atención a los detalles, a las cosas pequeñas, pues las grandes se impondrán por sí mismas.
5. Alentar la exposición de la organización motivando que sea epicentro de muestras y ferias de todo tipo. Sin caer en figuras de sobre-exposición, porque eso puede extenuar a los equipos de trabajo, las organizaciones que realizan ferias en las que muestran lo que hacen o invitan a los que quiere incorporar o a los que están en el mismo rubro, tanto por lo que muestran como por aquellas personas que acuden a las muestras o ferias, tienen muchas oportunidades de mejorar sus estándares e incorporar o adquirir talentos.
6. Ser muy fuertes en dos o tres puntos de la organización y buscar la forma de hacerlos mejores. Sea un equipo de trabajo, una porción de resultados o un resultado organizacional significativo. Sin repeler para ello a los participantes disonantes o alternativos, buscar la forma de fortalecer esos tres puntos integrando.
7. Todos deben tener un rol, ocupación, función y proyecto por el cual estar allí. En una organización fuerte y sana nadie está demás, ni con tiempo ocioso. Esto no quiere decir que se caiga en figuras de explotación o sobre-exigencia. Sino que podremos medir el grado de efectividad del rumbo de nuestra organización cuando desde el ejecutivo más autorizado hasta el último integrante que ha ingresado al equipo, saben lo que tienen que hacer y sienten, en un sentido positivo, que el tiempo no les alcanza.

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