No nos desanimemos si encontramos varias áreas en las que podríamos hacerlo mejor. Pocos Líderes de Equipo cumplirán con todos los estándares implícitos en lo que se denominan los “tres imperativos”:

Nosotros

La función

El Equipo

El objetivo no es la perfección, siempre que estemos desarrollando las fortalezas que necesitamos para el éxito y compensando la mayoría de nuestras carencias. Miremos nuestras fortalezas y debilidades en el contexto de nuestra organización

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Linda A. Hill y Kent Lineback nos invitan a reflexionar en el artículo tomado como fuente en el día de hoy, sobre esta pregunta clave del liderazgo en las organizaciones motivadas por ideales. La semana que viene, luego de recapacitar sobre esto, veremos qué podemos hacer a partir de ahora para “ponernos personal y organizacionalmente en forma”.

¿Qué conocimientos y habilidades necesitamos, o necesitaremos, para alcanzar nuestros objetivos? ¿Cómo pueden nuestras fortalezas ayudarnos a avanzar? Dadas nuestras necesidades y prioridades, ¿qué debilidades debemos abordar de inmediato? Las respuestas se convierten en nuestros objetivos personales y organizacionales de aprendizaje.

¿Somos lo suficientemente buenos?

¿Estamos listos? Esta es nuestra gran oportunidad, pero ahora no estamos seguros de estar preparados. Estos pensamientos atormentan a los dirigentes experimentados, mientras permanecen despiertos la noche anterior a asumir el cargo para el que los eligió la entidad. Preocupados.

Durante algunos años dirigimos una pequeña sección de una OMI; desarrollamos un par de objetivos institucionales que tuvieron gran éxito; los apoyos y adherentes de la organización se interesaron por alguna propuesta educativa que les pareció importante, y sobre la base de esta reputación como un buen dirigente, la entidad nos elige para hacernos cargo de una sección más grande o de la Presidencia de la Comisión Directiva.

Llegamos a la sede, emocionados y confiados, pero al final de nuestra primera semana comenzamos a preguntarnos si estábamos a la altura del desafío. En nuestro rol anterior habíamos dirigido a personas que habían trabajado juntas antes y requerían coordinación, pero poca supervisión. Había problemas, por supuesto, pero nada parecido a lo que descubrimos en esta nueva función.

Los miembros clave del Equipo Líder apenas se hablaban entre sí; otros dirigentes de la organización, cuya actividad y colaboración necesitábamos desesperadamente, veían airadamente a nuestro nuevo grupo de liderazgo como una competencia. Las metas que nos habíamos fijado parecían imposibles —el grupo estaba a punto de perder algunos hitos iniciales— y una asociación crucial con una organización externa había resultado gravemente, quizás irremediablemente, dañada.

Además de todo eso, nuestro Líder anterior, que se encontraba asistiendo a su familia en una problemática propia de la vida, no podía ofrecer ayuda. “Por eso estás ahí”, era la respuesta que nos decían todos los demás, en sentido de reconocimiento los más amigos o en sentido despectivo los más envidiosos. Así, sí, estábamos preocupados por estar a la altura de las expectativas implícitas en esa respuesta.

¿Nos suena familiar?

Esos momentos de duda e incluso de miedo pueden ocurrir, a pesar de los años de experiencia en gestión. Cualquier cantidad de eventos puede desencadenarlos: una iniciativa que estamos ejecutando no va como se esperábamos; nuestro equipo chico no se está desempeñando como debería; escuchamos hablar en el grupo de que «el verdadero problema aquí es la falta de liderazgo».

Pensamos que lo estamos haciendo bien hasta que recibimos un nuevo conflicto institucional abrumador. Un día simplemente nos damos cuenta de que ya no estamos creciendo ni avanzando, estamos estancados.

A veces los Líderes de Equipo dejan de trabajar en sí mismos

La mayoría de los Líderes de Equipo alcanzan un cierto nivel de competencias y se detienen allí, por debajo de lo que podrían y deberían ser.

Las organizaciones suelen tener dirigentes geniales, algunos capaces, algunos menos aventajados y algunos que tienen mucho camino por recorrer. La gran mayoría de las personas con las que trabajamos son personas bien intencionadas, inteligentes y exitosas. Muchos progresan y cumplen sus objetivos. Aunque muchos no logran alcanzar su potencial. ¿Por qué? A veces porque dejan de trabajar en sí mismos.

La fuente consultada en el día de hoy dice que los dirigentes pocas veces se preguntan: «¿Qué tan bueno soy?» y «¿Necesito ser mejor?» a menos que se sorprendan. ¿Cuándo fue la última vez que nos hicimos esas preguntas? En el espectro de Líderes grandes a menos preparados, ¿dónde nos ubicamos?

Los Líderes en nuevas funciones generalmente comienzan siendo receptivos al cambio. Los más talentosos y con grandes aspiraciones eligen asignaciones exageradas, sabiendo que tendrán mucho que aprender al principio. Aunque a medida que se instalan y pierden el miedo al fracaso inminente, a menudo se vuelven complacientes.

Cada organización tiene sus formas de hacer las cosas…

… políticas, prácticas, estándares y pautas tácitas, como «promover por antigüedad» y «evitar conflictos». Una vez que han aprendido, los Líderes de Equipo a menudo los usan para arreglárselas, para «administrar» en el peor sentido de la palabra.

No ayuda que la mayoría de las organizaciones que vemos ofrecen a sus Líderes de Equipo un apoyo mínimo y rara vez presionan a los experimentados para que ayuden a mejorar. Pocos esperan más de sus líderes que los resultados a corto plazo, que por sí mismos no necesariamente indican una habilidad de gestión real.

No hay un culpable, no es la complacencia gerencial ni el fracaso organizacional: es una comprensión acotada. Cuando se pregunta a los Líderes de Equipo, queda claro que muchos de ellos han dejado de progresar porque simplemente no saben cómo hacerlo.

¿Entendemos lo que se necesita para ser realmente eficaces?

Con frecuencia, los Líderes de Equipo subestiman cuánto tiempo y esfuerzo se necesita para seguir creciendo y desarrollándose. Convertirse en un gran jefe es un proceso largo y difícil de aprendizaje y cambio, impulsado principalmente por la experiencia personal. De hecho, se requiere tanto tiempo y esfuerzo que puede pensar en el proceso como un viaje, un viaje de años.

Lo que hace que el viaje sea especialmente arduo es que las lecciones involucradas no se pueden enseñar. El liderazgo se usa a sí mismo como un instrumento para hacer las cosas en la organización, por lo que se trata de autodesarrollo. No hay secretos y pocos atajos. Los Líderes de Equipo deben aprender las lecciones por sí mismos, basándose en su propia experiencia como jefes. Si no comprendemos la naturaleza del viaje, es probable que hagamos una pausa o perdamos la esperanza y nos digamos: «No puedo hacer esto» o «Ya soy lo suficientemente bueno».

¿Qué estamos tratando de lograr?

Sabemos lo desorganizados, fragmentados e incluso caóticos que son los días laborales de los Líderes de Equipo. Ante esta realidad, que se intensifica a medida que el trabajo y las organizaciones se vuelven más complejas y fluidas, ¿cómo puede uno como jefe hacer algo más que afrontar lo que se viene día a día?

Para lidiar con el caos, necesitamos un sentido subyacente claro de lo que es importante y dónde nosotros y nuestro grupo quieren estar en el futuro. Necesitamos un modelo mental que pueda colocar sobre el caos y en el que pueda encajar todas las piezas desordenadas a medida que se nos presenten. Esta forma de pensar comienza con una definición sencilla: la gestión es la responsabilidad del desempeño de un grupo de personas.

Es una idea simple, pero ponerla en práctica es difícil, porque la gestión se define por la responsabilidad, pero se hace ejerciendo influencia. Para influir en los demás, debemos marcar la diferencia no solo en lo que hacemos, sino también en los pensamientos y sentimientos que impulsan nuestras acciones. ¿Cómo hacemos esto realmente?

Se necesita una forma integral e integrada de pensar sobre nuestra labor de servicio como Líderes de Equipo. Se llama los “tres imperativos”: manejarse a sí mismo. Administrar nuestra red. Conducir al equipo.

¿Es esta la única forma de describir la gestión? Claro que no. Aunque es claro, sencillo y, sobre todo, centrado en lo que los Líderes de Equipo deben hacer realmente. La gente suele pensar en la «gestión» como el tercer imperativo, aunque hoy en día los tres son fundamentales para el éxito. Juntos abarcan las actividades cruciales que los Líderes de Equipo efectivos deben realizar para influir en los demás. Dominar estos tres imperativos es el propósito de este viaje.

Administrarnos a nosotros mismos

La gestión comienza con uno mismo, porque quienes somos como personas, lo que pensamos y sentimos, las creencias y los valores que impulsan nuestras acciones y, especialmente, cómo nos conectamos con los demás, todo es importante para las personas a las que debemos liderar. Todos los días, esas personas examinan cada interacción con nosotros, cada una de nuestras palabras y acciones, para descubrir nuestras intenciones.

Se preguntan: «¿Puedo confiar en esta persona?» Lo duro que trabajen, su nivel de compromiso personal, su disposición a aceptar nuestra dirigencia, dependerá en gran parte de las cualidades que vean en nosotros. Y sus percepciones determinarán la respuesta a esta pregunta fundamental que todo Líder de Equipo debe hacerse: ¿Soy alguien que puede liderar productivamente a los demás?

Quiénes somos se muestra más claramente en las relaciones que establecemos con los demás, especialmente con aquellos de quienes somos responsables. Es fácil equivocar esas relaciones cruciales. Los Líderes de Equipo efectivos poseen la autoconciencia y la autogestión necesarias para hacerlo bien.

Un Jefe de Equipo

Habló de dos Líderes que trabajaban con él. Ambos dirigentes estaban lidiando por lograr los objetivos esperados de sus grupos. Resultó que ambos estaban creando relaciones disfuncionales.

Uno era francamente ambivalente acerca de ser «el jefe» y odiaba que la gente se refiriera a él de esa manera. Quería agradar, por lo que trató de entablar relaciones personales estrechas. De hecho, decía: «Haz lo que te pido porque somos amigos». Eso funcionó durante un tiempo hasta que, por buenas razones, tuvo que rechazar a un «amigo» para un ascenso y negarle una progresión a otro. Naturalmente, esas personas se sintieron traicionadas y su insatisfacción comenzó a “envenenar” los sentimientos de todos los demás en el grupo.

El otro dirigente adoptó el enfoque opuesto. Con él todo era trabajo piramidal. No había charlas triviales o acercarse a las personas como personas. Para éste los resultados importaban y había sido nombrado jefe porque era él quien sabía lo que había que hacer; era el trabajo de su gente ejecutarlo. Como era de esperar, su mensaje siempre fue «Haz lo que digo porque soy el jefe». Fue eficaz, hasta que la gente empezó a irse.

Si la coordinación productiva no surge del agrado (“¡Soy tu amigo!”) O del miedo (“¡Soy el jefe!”), ¿De dónde viene? De la confianza de la gente en ti como Líder de Equipo. Esa confianza tiene dos componentes: creer en nuestra competencia (sabemos qué hacer y cómo hacerlo) y creer en nuestro carácter (nuestros motivos son buenos y queremos que nuestra gente lo haga bien).

La confianza es la base de todas las formas de influencia que no sean la coerción. Necesitamos fomentarlo

La confianza es la base de todas las formas de influencia que no sean la coerción, y debemos comportarnos con los demás de manera que se fomente. La administración realmente comienza con quienes somos como personas.

¡CONTINUARÁ!

Aquí nos despedimos hasta la próxima semana. Nuestro deseo es que suprima las preocupaciones y disfrute de la vida de la Organización Motivada por Ideales en la que desarrolla su espíritu de servicio.

Créalo o no, puede ser protagonista del cambio de paradigma organizacional de una OMI. Anímense a estudiar. Tenemos publicados más de ochenta (80) artículos para que cada semana del año, tengan algo con qué inspirar al Equipo Líder al que pertenece.

Todos los viernes, aquí mismo, SÍ, encontrará algo nuevo! Sean ustedes Bienvenidos!!!

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Consultoría en Análisis Organizacional – de CANO MANAGEMENT ORGANIZACIONAL

ATENCIÓN: A pedido del público estamos llevando adelante una encuesta respecto del interés que hay para que el año que viene iniciemos un podcast y video conferencias. Como sabrán este emprendimiento social se ha asumido con mucha responsabilidad y cada actividad implica un desafío que tratamos de llevar adelante con la mejor calidad que nos es posible.

Esto implica una inversión nueva y distinta; primero necesitamos asegurarnos que hay una inquietud e interés legítimo. Por lo tanto, hemos establecido que asumiremos este requerimiento siempre que haya una cantidad significativa de dirigentes de OMI que nos den su pulgar arriba. Entonces, si es de su interés que encaremos este proyecto, por favor, denos su apoyo en los comentarios al final del presente. Muchas gracias.