Diseño del rol y de la función en las organizaciones motivadas por ideales para mejorar nuestra Gestión del Talento Humano

Además de simplificar la labor le proporciona al miembro del Equipo Líder recién llegado gran satisfacción a nivel personal y dirigencial.

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Parafraseando a la autora consultada en el día de hoy, Georgina Marlene Álvarez Aquino, podemos decir que el diseño del trabajo en las OMI implica en nuestra gestión involucrar a las personas en sus tareas y capitalizar su talento y capacidad para el logro de resultados al generar una mayor iniciativa y participación de los dirigentes convocados en la formulación de sus metas y los medios para conseguirlas.

Esta idea se presenta bajo este enfoque, el de la creencia en el diseño del rol, de la función, con la participación del nuevo dirigente de la entidad, involucrándolo en actividades sustantivas de la OMI.

Metas desafiantes

El diseño del rol o función en las organizaciones debe tomar en cuenta el cumplimiento de metas desafiantes que, además, den certeza de sentido para el dirigente ingresante. Por lo tanto, la especificación de esos objetivos en el desempeño y las tareas a cumplir en las relaciones interpersonales y con el quehacer esperado, comprende trabajar intensamente y codo a codo en este diseño siempre renovado para cada persona de esa función o rol.

Cada vez que a un nuevo dirigente de una entidad de bien público se le asigna una función o rol o labor, en el mejor de los casos no se dan por sobreentendidas sus responsabilidades, se le dan unas pocas instrucciones y una explicación escueta sobre su autoridad para realizar tareas y cumplir metas. Pero ello llega hasta ahí y nada más.

En forma consciente e inconsciente los miembros más veteranos de la Comisión Directiva o similar y/o los integrantes de los equipos líderes, sumado a lo dicho anteriormente, van cambiando las tareas relacionadas con esa persona, rol o función, más en los dirigentes noveles -a los que se les exige mucho y se los escucha poco-, pero sin transmitirles cómo se hacían las cosas y cómo se deberían hacer en lo sucesivo en virtud de esas experiencias. Mandan a cruzar el desierto del Sahara sin camello, sin agua y sin brújula.

Como las tareas y medios para llevarlas a cabo también cambian, los Presidentes y los equipos líderes necesitan conocer la forma de rediseñar lo que se espera de esos roles/funciones de un modo formal, para hacerlos motivadores, significativos y productivos en la medida de sus posibilidades y con los recursos a su alcance.

Por lo tanto, en el diseño de las funciones y de los roles por cubrir deben de ser tomados en cuenta:

• las necesidades y
• las metas

… del novel dirigente tanto como las de la organización y el equipo de gestión al que se integra.

La labor tiene que ser agradable

Las OMI necesitan seleccionar o crear un modelo que sea posible utilizar en cualquier segmento, que ayude a mejorar el desempeño, en donde la función, el rol y la misión sean agradables, en donde las personas se sientan bien y sobre todo sean serviciales. Esto quiere decir que dicha plantilla o modelo, sumado a este trabajo de diseño tiene que permitirnos en forma recíproca (equipo líder, novel  dirigente) desarrollar las capacidades y habilidades en las competencias técnicas y genéricas necesarias para la realización de un conjunto muy diverso de acciones.

¿Cómo nos damos cuenta que estamos en el camino correcto? Porque:

• de manera consciente se planifica con el dirigente nuevo para que por sus propios medios genere una red de vínculos con todos los miembros de la Organización y fuera de ella;
• transmite y recibe ideas y conceptos en forma clara y convincente;
• interactúa en grupos de diversas secciones y niveles institucionales de manera irrestricta;
• desarrolla herramientas de negociación colaborativa y genera acuerdos de gestión;
• realiza aportes concretos sobre nuevas formas en que se tomarán las decisiones;
• hace propios los ámbitos explícitos en que se seleccionan y comparten conocimientos.

Como lo hemos dicho en otros artículos de este blog, sucede en muchas OMI con dirigentes que poseen una excelente formación, que éstos no alcanzan el desempeño esperado porque no interactúan con eficacia con otras áreas, no negocian correctamente los conflictos emergentes o no logran liderar su equipo de sección. Sin las competencias necesarias para manejarse en esta red de vínculos, el mejor dirigente puede ver malogrado sus esfuerzos y desempeño.

Actuar en forma competente

Actuar en forma competente implica saber combinar e integrar en forma adecuada un conjunto de capacidades técnicas y genéricas. En la medida en que alguien avanza en su carrera dirigencial, mayor va a ser la cantidad y diversidad de competencias genéricas que se le requerirán para desarrollar sus actividades con efectividad. Pero esto hay que decirlo explícitamente, planificarlo y dejarlo por escrito, para que el dirigente sepa qué se espera de él, cómo, cuánto y cuándo.

Al nutrir a la OMI con los talentos de sus nuevos dirigentes, en virtud del diseño de su cargo en forma conjunta con él o con ella, hay un beneficio directo en el mismo dirigente ingresante y en la conducción de la Comisión Directiva o similar. Hay una retro-alimentación positiva y efectiva tanto de manera personal como organizacional. Porque se co-crea, se realizan actividades innovadoras, se llevan adelante servicios de bien público de calidad, y todo ello implementado de manera consciente, especial, específica y EXPLÍCITA, lo que genera una mejoría en el actual (y por sobre todo futuro) diseño de la labor de cada uno; esto motiva a los beneficiarios y los logros llegan a más bien antes que después a la comunidad toda.

¿Cómo? Por medio del diseño o rediseño personalizado y participativo del quehacer de este nuevo integrante del Equipo Líder. El grado de involucramiento en esta tarea genera por sí mismo un salto cuantitativo y cualitativo en la calidad de las actividades que genera la entidad y él o ella en la misma.

El Beneficiario propone qué hacer a su Dirigente

Hace veinticinco años que sostenemos quienes dirigimos el presente blog –y lo hemos explicado en más de una ocasión respecto de los cambios de paradigma dirigenciales-, que un aporte estratégico para el diseño de la labor del dirigente y de la entidad toda, se logra al incluir al beneficiario compartiendo un grado significativo de “poder” en la toma de decisiones con sus coordinadores inmediatos.

Esto significa la toma conjunta de decisiones. Los que más saben contribuyen con conocimientos y no por imposición, y por lo tanto se toman mejores decisiones incrementando la vocación por el trabajo en equipo, de manera colaborativa, por la interacción entre distintas secciones y niveles de la organización, incrementándose el compromiso con esas mismas decisiones.

En la actualidad las organizaciones que observan este punto con temor por “darle poder” al beneficiario sobre el dirigente y al dirigente sobre la Comisión Directiva, están llamadas a quedar reducidas a su mínima expresión. Los beneficios de calidad y cantidad de actividades y logros a partir del diseño participativo de la descripción del rol y la evaluación de desempeño, son exponencialmente superiores. Una organización abierta al aprendizaje y transparente no tiene miedo a este tipo de cambios.

Además, es conveniente

Vamos con un ejemplo para que se entienda lo beneficioso en todo sentido de esta práctica.

La Comisión Directiva o similar está durante un año tratando de sumar a un dirigente voluntario en su Organización para que se ocupe de educar a un grupo de adolescentes de un barrio en una disciplina. Da por sobreentendido que aquello que se espera de esta persona es sabido por toda la población de la comunidad.

Bueno, no lo sabe toda la comunidad, pero las personas que interactúan con nuestra OMI “lo tienen claro”. Captamos a este recurso humano, describimos cuál será su función en virtud de las experiencias pasadas, no le preguntamos qué sabe ni qué le gustaría hacer o lograr. Y luego lo dejamos solo frente a un grupo de jóvenes a su cargo para que haga lo que pueda. Imaginemos cuál es la foto en movimiento que sigue a esta secuencia.

El dirigente está durante dos años tratando de aprender, entender y aprehender la labor para la que fue convocado e intentando poner al servicio de la OMI sus talentos. Luego de ese primer desgaste, empieza a “comprender” cómo es que se las tiene que arreglar = el Equipo Líder le reclama; los beneficiarios le reclaman; los padres de los mismos también lo cuestionan. Pasaron otros dos años hasta que se “acomoda” en su cargo. En su tercer ciclo tiene la función y rol aprendidos, las relaciones con la Comisión, con los beneficiarios y con los padres “bajo control”, pero sus talentos todavía están ocultos y él o ella “cansad@” para salir a la superficie.

Luego de seis años de estar aprendiendo para qué ingresó a la OMI se desgastó y decide retirarse. ¿Les suena conocida esta película a nuestros lectores?

Atentos, porque a veces pasa que se comenta en la entidad que ese dirigente “no servía” y después nos anoticiamos que en su vida particular o en otro emprendimiento social a esta persona le va fenomenal. Moraleja: no desperdicie ni descuide el talento humano.

Diseñemos el Puesto

Las razones para el diseño consciente y participativo de los puestos dirigenciales en las OMI se pueden fundamentar en la experiencia, la nueva cultura organizacional, en la recomposición de las relaciones sociales post-pandemia, en los valores de honradez, respeto, tolerancia, amor a la institución, lealtad, etcétera.

Asimismo:

• se habilita un aprendizaje recíproco;
• hay un manejo previo a la frustración;
• se gestiona, lidera y dirige desde un enfoque que va más allá de la teoría de la supervisión y control;
• se pasa de trabajar bajo presión a formas de tensión creativa motivantes, con sentido -si cabe el término-;
• se aprende a administrar la escasez de recursos (recuerden incluir otras cosas además del dinero o recurso material),
• se genera automotivación y retroalimentación permanentes.

Esta herramienta puede traer a la entidad una nueva potestad para sobrevivir a las crisis institucionales ya instaladas. En base a esta idea, la OMI asumida NO como la Comisión o Presidente de turno sino entendida como una comunidad, pueda ser mentora, adiestradora natural y vivencial para el semillero de jóvenes dirigentes que ingresan a las organizaciones. En éstas se vuelcan nuevos talentos y se producen revoluciones en forma multi direccional, generando transmisión de saberes y quehaceres con un nuevo humanismo.

Aquí nos despedimos hasta la próxima semana. Nuestro deseo es que suprima las preocupaciones y disfrute de la vida de la Organización Motivada por Ideales en la que desarrolla su espíritu de servicio.

Créalo o no, puede ser protagonista del cambio de paradigma organizacional de una OMI. Anímense a estudiar. Tenemos publicados más de ochenta (80) artículos para que cada semana del año, tengan algo con qué inspirar al Equipo Líder al que pertenece.

¡Todos los viernes, aquí mismo, sí, encontrará algo nuevo! ¡Sean ustedes Bienvenidos!

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Consultoría en Análisis Organizacional – de CANO MANAGEMENT ORGANIZACIONAL

ATENCIÓN: A pedido del público estamos llevando adelante una encuesta respecto del interés que hay para que el año que viene iniciemos un podcast y video conferencias. Como sabrán este emprendimiento social se ha asumido con mucha responsabilidad y cada actividad implica un desafío que tratamos de llevar adelante con la mejor calidad que nos es posible.

Esto implica una inversión nueva y distinta; primero necesitamos asegurarnos que hay una inquietud e interés legítimo. Por lo tanto, hemos establecido que asumiremos este requerimiento siempre que haya una cantidad significativa de dirigentes de OMI que nos den su pulgar arriba. Entonces, si es de su interés que encaremos este proyecto, por favor, denos su apoyo en los comentarios al final del presente. Muchas gracias.