Tengamos cuidado con los prejuicios, no solo los de los integrantes de nuestro Equipo Líder, sino los nuestros

Después de una reunión con fallidos abordajes de problemas institucionales, es tentador construir un relato sobre cómo la irracionalidad de los demás miembros nos llevó a un callejón sin salida

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Desafortunadamente, tales relatos no aportarán nada positivo a la futura posibilidad de acuerdo. Antes alentamos a revisar y redefinir nuestro propio comportamiento identificando las suposiciones que pueden estar nublando nuestro juicio. Se ensayan una serie de sesgos de juicio: errores comunes y sistemáticos de pensamiento que probablemente afecten nuestras decisiones y perjudiquen los resultados en la gestión. Estos incluyen el mítico pastel fijo, el egocentrismo, el exceso de confianza, la escalada del compromiso, la maldición del ganador, la influencia de datos vívidos, etc.

Pero en el abordaje de problemas institucionales, reconocer y superar los propios sesgos de juicio es solo una cara de la moneda. Después de todo, es probable que los demás miembros del Equipo en la resolución de conflictos en la gestión sean tan parciales como nosotros, un hecho que es fácil de olvidar en el calor del momento. Cuando otros parecen estar actuando de manera irracional, ¿cómo podríamos responder?

Podríamos pensar que deberíamos usar sus errores a nuestro favor… De hecho, nuestro objetivo debería ser no solo identificar los prejuicios en el comportamiento de los miembros de la Comisión Directiva (o similar), sino también confrontar estos errores de juicio y, con mayor frecuencia, tratar de desactivarlos. Seguidamente ofrecemos algunas ideas simples para mejorar el desempeño del abordaje de problemas institucionales al anticipar, identificar y, cuando sea posible, neutralizar los sesgos de juicio propios y de los demás.

1. Ayudemos a los demás a ser menos sesgados

¿Preferiríamos abordar problemas institucionales con alguien “racional” o “irracional”?

Demasiados miembros del Equipo Líder asumen falsamente que abordar problemas institucionales con un dirigente “poco razonable” le otorga una ventaja competitiva. Pero consideremos que los dirigentes “irracionales” son a menudo demasiado confiados y poco creativos. Es posible que esperen propuestas que nunca les daremos. Pueden asumir que un suministro de recursos es fijo y, como resultado, no exploran las compensaciones entre los problemas.

Cuando nuestra contraparte se ve afectado por sesgos de juicio, es probable que cometa una variedad de otros errores que dañan no solo sus intereses, sino también los nuestros y, lo más importante, los del equipo. Por estas razones, sería prudente ayudar a nuestra dirigencia a pensar con mayor claridad. Aquí hay dos sugerencias para moverse en la dirección más favorable:

No fuerce a la otra parte a tomar una decisión rápida

Los miembros de la Comisión Directiva (o similar) suelen estar más sesgados bajo presión que cuando se les da tiempo para pensar en una propuesta reciente. Cuando hayamos esbozado una idea que creamos que es una mejor propuesta de acción que la última proposición del otro dirigente, dejemos que la otra parte lo piense detenidamente en lugar de presionar para obtener una respuesta inmediata. Cuando están presionados por el tiempo, los miembros de un equipo dirigencial a menudo dicen que «no» cuando deberían decir que sí.

Si estamos seguros de que estamos proponiendo más de lo que los otros dirigentes pueden obtener de otra idea o actividad, animémoslos a que exploren alternativas y se comuniquen con nosotros después de comparar nuestra idea con otras. Así como nos conviene hacer nuestra tarea, nos beneficiaremos alentando a los demás a investigar los hechos y hacer la suya.

Dejemos en claro que valoramos algunos problemas más que otros y que estamos felices de explorar en forma conjunta tareas mutuamente beneficiosas

Supongamos que estamos intentando hacer una actividad y alguien “exige” una concesión adicional en nuestra labor. En lugar de simplemente decir que no, mostremos nuestra flexibilidad sugiriendo posibles asistencias en otro tiempo o de otro tipo de servicio o en una actividad específica más adelante.

2. No seguir a la multitud

En muchos ámbitos del abordaje de problemas institucionales, los más experimentados siguen las mejores prácticas, emulan los comportamientos de los expertos y hacen las cosas como siempre se han hecho «en nuestra institución». Citan sus años de experiencia, pero no pueden respaldar sus teorías sobre el abordaje de problemas institucionales con lógica. Demasiados miembros del Equipo Líder siguen esa intuición sin cuestionarla.

En su libro Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game, Michael Lewis describe cómo Billy Beane, después de convertirse en gerente general de los Oakland Athletics en 1997, transformó al equipo de béisbol de perdedores en ganadores.

En 2002, armado solo con un presupuesto modesto y algunas ideas nuevas, Beane ayudó a los Athletics a lograr el segundo mejor récord en la Liga Americana. En promedio, los jugadores del equipo ganaron menos de un tercio de la cantidad ganada por los Yankees de Nueva York, pero ganaron la misma cantidad de juegos que ganaron los Yankees en la temporada regular de 2002.

¿Cómo logró Beane su éxito?

Estudiando el comportamiento de otros profesionales de su industria, específicamente, los errores que estos profesionales habían cometido. Por ejemplo, Beane sabía que la mayoría de los ejecutivos de béisbol formaban sus juicios mirando a los jugadores en fragmentos, generalmente mirándolos un juego, en lugar de examinar los datos de rendimiento general de los jugadores. Como resultado, los ejecutivos estaban demasiado influenciados por la viveza de los eventos que observaban y estaban demasiado confiados en sus evaluaciones.

“El mercado de jugadores de béisbol era tan ineficiente y la comprensión general de una estrategia sólida de béisbol tan débil, que la gerencia superior aún podía dar vueltas alrededor de montones de dinero en efectivo sin alcanzar objetivos más altos”, escribió Lewis.

Beane hizo precisamente esto: aprendió de los errores de otros gerentes de béisbol. La mayoría de los miembros del Equipo Líder siguen un folclore de la organización en lugar de utilizar teorías que han demostrado empíricamente que producen resultados más eficaces. La experiencia es valiosa. Pero la experiencia acompañada de la sabiduría del análisis es mucho más valiosa.

¿La lección?

En lugar de seguir la sabiduría común, busquemos datos que confirmen a “los expertos” y luego apliquemos sistemáticamente nuevos hallazgos a nuestras decisiones y al abordaje de problemas institucionales.

3. Utilicemos la falta de racionalidad para crear acuerdos contingentes

A veces, la mejor manera de manejar los sesgos de juicio de otro miembro del Equipo Líder no es “curarlos”, sino aceptarlos.

Perdón… ¡¿Cómo dice?!

Haciendo lo mejor que esperamos sea favorable para nosotros y siguiendo la corriente planteada por otro de los integrantes de nuestro Equipo.

Los beneficios de los acuerdos contingentes se han discutido varias veces. Cuando se incorporan a decisiones formales, los acuerdos contingentes con incentivos y sanciones pueden aumentar las probabilidades de cumplimiento de un acuerdo. Los acuerdos contingentes también ofrecen una nueva oportunidad para que utilicemos los prejuicios de otro de los miembros de la Comisión Directiva (o similar) a nuestro favor en el abordaje de problemas institucionales.

Imaginemos que un dirigente afirma que su actividad o idea es considerablemente mejor que el de otro dirigente. Estamos bastante seguros de que su afirmación no se ajusta del todo a la usanza prevista de la idea o la actividad, pero insiste en que sí. Estaríamos dispuestos a aprobar su idea o actividad si es tan buena como afirma, aunque no queremos “pagar” más y/o correr el riesgo de decepcionar a miembros beneficiarios.

En lugar de llamarlo mentiroso o tratar de refutar su afirmación, intentemos proponer un acuerdo contingente. Específicamente, ofrezcamos aceptar su idea o actividad y verifiquemos si su desempeño está al nivel que promete, pero insistamos en la prestación de un gran servicio a los demás dirigentes y padres de la entidad que no estaban convencidos de ello si no alcanza el nivel de desempeño o resultados deseados.

Cuando se pone una responsabilidad con consecuencias sobre la mesa de trabajo de la OMI, los planteos “irracionales” tienden a re-evaluarse, analizarse y, eventualmente, canalizarse de una manera evolucionada sin que debamos para ello ir al choque.

Si el dirigente comprometió en exceso el resultado positivo de su idea o actividad intencionalmente, se alejará de su propuesta. Pero si realmente confía demasiado en su idea o actividad, dirá que sí y la OMI obtendrá muy buenos resultados. Por supuesto, si este dirigente tiene razón, terminarás trabajando más por una actividad e idea mejor y descubrirás que es más racional de lo que creías. Si no, él tomará a su cargo servir más a los demás. En cualquier caso la organización gana.

4. Ajustar las estimaciones de otros

A veces, la parte sesgada en el abordaje de problemas institucionales no somos nosotros o quien se presenta como nuestro oponente, sino alguien que se supone que está de nuestro lado, como uno de los colaboradores de los miembros del Equipo Líder o un asesor (incluso alguien que está en un cargo paralelo al nuestro, uno mayor o menor).

Imaginemos que estamos a punto de participar de un torneo internacional del deporte amateur que principalmente se practica en nuestro club. Empezamos nuestro intento de organizar el viaje entrevistando a un grupo de agentes de viaje. Queremos que nuestro agente sea un buen organizador y también queremos que nos proporcione una estimación precisa del valor de las opciones de viaje que tenemos, información que afectará nuestra posibilidad de ir o no y participar en gran número o no.

Debido a nuestro afán por viajar en gran cantidad y además a un precio bajo, será más probable que contratemos a un agente de viajes que nos proporcione una estimación baja…

Si bien algunos agentes de viaje pueden proporcionarnos deliberadamente estimaciones bajas, es probable que incluso los agentes bien intencionados intenten inconscientemente obtener la contratación haciendo estimaciones demasiado optimistas que podrían no servir.

¿Cómo se pueden reducir al máximo estimaciones excesivamente bajas?

Suponga que tres agentes de viaje ofrecen sus recomendaciones sobre el precio de cotización de nuestras opciones de paquetes para participar del esperado torneo. Pidámosle a cada uno de ellos que por favor revise en sus sistemas los precios originales de los últimos diez paquetes similares que vendieron, así como los precios finales de esos paquetes.

Si nos preocupa la precisión de los datos, deberíamos contemplar la posibilidad de solicitar a los agentes de viajes verificar algunos datos entre sí.

Datos

Armado no solo con las recomendaciones de los profesionales, sino también con datos sobre las diferencias históricas entre los precios de cotización y los precios de lo efectivamente gastado, estaremos en una excelente posición para estimar el verdadero valor de nuestro proyecto y contratar al agente de viajes que consideremos que ha realizado la mejor propuesta de trabajo.

En otros tipos de abordaje de problemas institucionales, elegiríamos datos diferentes. Los miembros de Recursos Adultos de las OMI saben que abordar problemas institucionales introduce sesgos en el proceso de convocatoria de nuevos dirigentes y que las recomendaciones son conocidas por su giro por-positivo. Para reducir el impacto de base, los equipos de reclutamiento de nuevos dirigentes deberían tener en cuenta los datos concretos en sus decisiones, como las referencias de esa persona en la comunidad y los resultados de sus pasantías por diversas secciones de la OMI.

Los números concretos y el análisis razonado pueden informar sobre los prejuicios de los demás y convertir a un candidato en un mejor dirigente.

5. Adoptemos la perspectiva de un forastero

Como en la vida, el comportamiento en el abordaje de problemas institucionales suele ser recíproco. Cuando alguien inicia una pelea, es probable que a quien coloca como su contraparte responda con hostilidad. Hay un comportamiento en espejo.

¿El resultado?

Un conflicto creciente que lleva a los miembros de la Comisión Directiva (o similar) a escalar en su apuesta hacia las posiciones (posición: lo que digo que quiero, no lo que realmente necesito) inicialmente elegidas, una situación que a menudo termina en un callejón sin salida. 

La intensificación de la apuesta con una posición es un tipo de irracionalidad competitiva compartida entre miembros del Equipo que responden obstinadamente a la falta de sentido común, mientras que los demás perciben por donde va la cosa.

Este es un enfoque útil para prevenir el comportamiento de escalada en nosotros y en los demás

Dentro de cada uno de nosotros hay un «personaje» sesgado que está listo para responder al movimiento escalonado del otro dirigente con uno de los nuestros. Un extraño, en cambio, como espectador desinteresado reconoce nuestras propias intenciones irracionales. Si no fuera por estar en medio de un desagradable conflicto, nosotros también lo veríamos.

Quien está adentro reacciona intuitivamente, a menudo de manera sesgada, mientras que los de afuera ven la situación desde una perspectiva racional. Quien está afuera toma mejores decisiones que el de adentro. El de afuera incorpora datos más relevantes y se ve menos afectado por sesgos momentáneos que el de adentro.

¿Cómo podemos saber cuándo la perspectiva del personaje interno irracional está controlando el abordaje de problemas institucionales?

Una señal clara es cuando las interacciones despiertan emociones fuertes. En esos momentos, es aconsejable tomar un descanso y finalizar el abordaje de problemas institucionales del día. Crear una interrupción permitirá que el dirigente inmerso en el «personaje» se enfríe y piense con más calma sobre la situación. Un pequeño cambio que probablemente desencadenará su perspectiva como la de los externos.

Cuando las conversaciones continúen, evitemos inducir declaraciones audaces y duras sobre nuestro “adversario”, no sea que se sienta acorralado en el «personaje».

Muchos miembros del Equipo Líder responden a la irracionalidad percibida de un oponente con frustración e irritación. Una mejor estrategia es considerar los prejuicios de nuestro contrincante como hechos inevitables de la vida gerencial, que pueden confrontarse con una serie de estrategias probadas empíricamente.

Aquí nos despedimos hasta la próxima semana. Nuestro deseo es que suprima las preocupaciones y disfrute de la vida de la Organización Motivada por Ideales en la que desarrolla su espíritu de servicio.

Créalo o no, puede ser protagonista del cambio de paradigma organizacional de una OMI. Anímense a estudiar. Tenemos publicados más de ochenta (80) artículos para que cada semana del año, tengan algo con qué inspirar al Equipo Líder al que pertenece.

Todos los viernes, aquí mismo, SÍ, encontrará algo nuevo! Sean ustedes Bienvenidos!!!

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ATENCIÓN: A pedido del público estamos llevando adelante una encuesta respecto del interés que hay para que el año que viene iniciemos un podcast y video conferencias. Como sabrán este emprendimiento social se ha asumido con mucha responsabilidad y cada actividad implica un desafío que tratamos de llevar adelante con la mejor calidad que nos es posible.

Esto implica una inversión nueva y distinta; primero necesitamos asegurarnos que hay una inquietud e interés legítimo. Por lo tanto, hemos establecido que asumiremos este requerimiento siempre que haya una cantidad significativa de dirigentes de OMI que nos den su pulgar arriba. Entonces, si es de su interés que encaremos este proyecto, por favor, denos su apoyo en los comentarios al final del presente. Muchas gracias.