¿LA CRISIS NO VA A DESAPARECER?

POR ARTE DE MAGIA… CREEMOS QUE NO, NO VA A DESAPARECER

Los empresarios responsables, los líderes o dirigentes a cargo de un grupo, comunidad, proyecto u organización, con fines de lucro o de bien público, formal o no formal, seguramente aspiran a una organización que sea de cara al público sólida como una roca y de cara a la estructura interna (al menos deberían pensarlo así), lo suficientemente flexible, tanto que pueda adaptarse rápidamente a los cambios que la post-pandemia, el mercado pujante y la I.A. ya han impuesto.

Si se trata de instituciones con estructuras regionales, incluso nacionales e internacionales, desde nuestro punto de vista, no solo tendrán este objetivo como un lema de “esperanza”, sino, más bien, como una necesidad de subsistencia. Y que todo ello sea, además –y sin duda-, ágil, fácil y económico.

Tomémonos dos minutos para reflexionar sobre el particular. Si, veremos que esta idea es la que requieren muchas organizaciones para superar los escollos que se presentan hoy. Debemos, asimismo, ser sinceros y evaluar si estos problemas de HOY, no son en realidad situaciones no positivas enquistadas como problemas crónicos desde antes del año 2020. Ya sea fabricando un producto, prestando un servicio o desarrollando actividades innovadoras, los equipos directivos deben hacer foco, al menos una vez por trimestre, en la revisión de sus prácticas habituales y su cultura organizacional, para determinar si están en un nivel de innovación y motivación que los ponga al menos una pulgada a la vanguardia entre sus competidores.

Como si esto fuera poco, será deseable que la cultura organizacional de innovación y motivación, se despliegue de manera alineada con:
• los compromisos asumidos con los acreedores y accionistas;
• los votantes (en su caso);
• los sponsor de las organizaciones motivadas por ideales y su propósito altruista.
Y, dada la dinámica actual de las carreras laborales de los nuevos talentos, que ello sea con calidad, tanto en capacidad operativa como en la calidad del trabajo a través de la capacitación de su capital humano (en el nivel óptimo de sus estándares) con una contención positiva del entorno de la empresa, asociación o proyecto con o sin fines de lucro.

Muchas personas líderes apelan a un milagro (siempre con todo respeto, porque añorar las posibilidades de máxima de los proyectos de desarrollo empresarial y social es nuestra aspiración, también).

Desde nuestra teoría, buscamos que las personas empresarias, Equipos Líderes y dirigentes realicen diagnósticos más conscientes. En lugar de esperar un milagro, queremos que sean los impulsores que enciendan el motor de sus organizaciones de manera renovada, planteando mejores preguntas y encontrando soluciones que les permitan avanzar.

Por ello, nos atrevemos a señalar algunas realidades, tal como en su momento se hizo con las empresas antes de la era digital.

Las personas a cargo buscan proyectos u organizaciones ágiles, flexibles, rápidas, innovadoras y eficaces, con un enfoque claro en sus beneficios y beneficiarios. Sin embargo, temen enfrentar procesos lentos, rígidos, poco creativos, con departamentos de gestión del capital humano ineficientes y desconectados de trabajadores, clientes y, en el caso de las O.M.I., sus beneficiarios. Este escenario les preocupa porque ven que, además, pierden tiempo y apoyos. ¿Por qué ocurre esto?

Imaginemos una organización que, tras el levantamiento de las restricciones por el aislamiento, busca reactivar sus operaciones rápidamente. Cuenta con un sistema de gestión y liderazgo compuesto por ejecutivos o dirigentes regionales que interactúan entre sí y con los equipos locales. A menudo, estos roles de distintos niveles se encuentran en el mismo lugar, por lo que cualquier planificación o aprobación debería darse con rapidez.

Sin embargo, para cumplir con los procedimientos internos o normativos, se tardan «cinco días institucionales» (no naturales ni hábiles, sino uno o dos por semana) en reconocer un conflicto, abordarlo y resolverlo, en el mejor de los casos, de manera improvisada. Este resultado es celebrado como un éxito por los equipos locales y los directivos zonales, provinciales o nacionales.

Autorizar una actividad puede tomar hasta tres semanas. ¿Es sostenible trabajar así? Preguntemos a los líderes de empresas tecnológicas para aprender de su experiencia.

Esto genera pérdidas de servicios, recursos, oportunidades y clientes. El sentido común sugiere otro enfoque. El problema no es el tiempo que tarda una decisión en una organización burocrática, ya que cumplen con su deber, regulaciones y protocolos. El verdadero problema es el sistema bajo el cual operan. Las empresas y organizaciones ya no pueden funcionar como fueron concebidas en los años 40 o 50. Cualquier modelo de gestión anterior a 2020 ha quedado obsoleto.

Las organizaciones que comprendan esto y actúen rápidamente serán, en nuestra opinión, las que perdurarán y crecerán sin contratiempos. Las que no, como mucho, se conformarán con volver a la situación previa a la crisis, pero en el mundo organizacional no existe el «punto cero». O crecemos, o decrecemos. Si nos quedamos quietos, llegará una multinacional o franquicia que nos superará, como un castillo de arena ante la ola del mar. En el caso de las sin fines de lucro, el ánimo decaerá y tanto beneficiarios como dirigentes se irán a actividades más estimulantes.

Puede que, al detectar estas circunstancias, los miembros de la organización exijan eficiencia a sus equipos. Sin embargo, la experiencia muestra que la eficacia individual a menudo se ve afectada por la ineficacia de otros. Por ejemplo, cuando dirigentes de la misma organización, pero de similar edad, despilfarran recursos, perjudican los ahorros de sus compañeros, generando conflictos que, a corto, mediano y largo plazo, resultan en una gran pérdida de oportunidades para toda la comunidad.

Esto es evidente en proyectos o tareas necesarias que pocos dentro de la organización se comprometen a resolver, especialmente cuando requieren la colaboración de muchos actores, cuando no de todos los empleados o miembros.

Un ejemplo claro es el depósito de materiales y herramientas de una asociación, donde los elementos inventariados se prestan para diversas actividades y rara vez se devuelven en las mismas condiciones. En muchos casos, estos equipos o materiales de uso común, a menudo de gran importancia, terminan dispersos, incluso fuera de la entidad, y en mal estado. Como resultado, en lugar de enfocarse en mejorar la eficiencia, reducir costos u optimizar servicios, el sector encargado de su administración destina la mayor parte de su esfuerzo a reclamar devoluciones o rastrear el paradero de los objetos. Aunque estos recursos pertenecen a la organización, los beneficiarios o incluso a los contribuyentes, al considerarse «de todos», nadie asume su cuidado ni responsabilidad por las pérdidas, lo que genera importantes costos al cierre del año.

Otro ejemplo: los requisitos formales de algunas instituciones son hoy más complejos que hace diez años. Sin embargo, nadie en la organización se especializa en estos temas. Esto convierte la realización de una asamblea o la presentación ante un organismo de control en un plan de acción que se extiende por meses. Irónicamente, se invierte más tiempo en discutir la planificación, la falta de responsables y un aprendizaje inadecuado que en la gestión misma, anulando cualquier posible beneficio. Aunque inicialmente lo observamos en organizaciones sin fines de lucro, también es común en corporaciones, gremios profesionales e incluso emprendimientos privados.

Aquí surge una reflexión: ¿Es posible que las empresas, asociaciones o proyectos sin fines de lucro no funcionen mal por negligencia de sus dirigentes o por estructuras torpes, sino porque su cultura organizacional es obsoleta? Creemos que, al contrario de lo que muchos piensan, la mayoría de los miembros de una organización son personas trabajadoras, dedicadas y que buscan hacer lo mejor posible. Sin embargo, los principios que guían sus actividades no solo pertenecen a una era pasada, sino que, después de la pandemia, son aún más anticuados, propios de tiempos mucho más lejanos.

Claro, aquí tienes una versión mejorada y más clara de tu texto:

La combinación de internet, la informatización masiva, la globalización, la reaparición de fronteras, el aislamiento social obligatorio y su posterior levantamiento, junto con nuevas expectativas de vida, el retiro de ejecutivos, la migración de trabajadores, y los cuestionamientos de padres y beneficiarios al sistema educativo, ha vuelto obsoletos muchos modelos laborales. Esto afecta especialmente a organizaciones que no han revisado en profundidad sus prácticas habituales, ni han adaptado su gestión y liderazgo en todos sus aspectos.

Si miramos la foto en movimiento, nos daremos cuenta que no se trata de realizar acciones desesperadas para que una decisión que se tomaba en un mes, ahora se efectúe en tres semanas…

… o que la secretaría de la empresa o institución “llene los formularios” con más ahínco. Nuestro re-planteo pasa por proponerle al Equipo Líder que se anime a tomar consciencia que tiene la oportunidad de cambiar de juego. Las organizaciones, y en primer lugar sus ejecutivos y/o dirigentes, deberán, más temprano que tarde, aprender a desaprender lo que hacían hasta el 2019 para re-inventarse.

Aquí tienes una versión enriquecida y más fluida del texto:

Es indudable que se podría profundizar mucho más sobre el tema, aunque el alcance es tan vasto que resulta abrumador abordar todos los matices en un primer acercamiento. Sin embargo, como en todas nuestras propuestas, nuestro objetivo es proporcionar ideas que inspiren al Equipo Líder —ya sea de emprendedores, ejecutivos, o dirigentes de organizaciones con o sin fines de lucro— a reflexionar, aprender y, sobre todo, llevar estos conceptos a la práctica. No se trata solo de absorber lo expuesto o del impulso que genera la reflexión inicial, sino de traducirlo en acciones concretas que impacten de manera tangible en sus proyectos y entornos.

Aquí van algunas pinceladas para poder trabajar.

A saber:

La atención debe centrarse en los empleados, el equipo de colaboradores, los clientes y los beneficiarios. Ellos ocupan la «cúspide de la pirámide (invertida) de gestión y liderazgo organizacional», es decir, deben ser la prioridad sobre los procesos burocráticos y las estructuras organizativas.
Se deben aumentar y mejorar las competencias, capacidades y conocimientos de los emprendedores, mandos medios, dirigentes (equipos líderes diremos en general), respecto de la labor propia y sobre gestión institucional, en materias como liderazgo, habilidades sociales, negociación colaborativa, comunicación asertiva, mentoring y coaching organizacional;
Asumir que la forma de Construir Cultura Corporativa o Institucionalidad (incluimos aquí la importancia que tiene para la sociedad las empresas como actores constructores de la comunidad), cambió, mucho y, probablemente, para siempre.

Agradecemos de antemano sus comentarios sobre este artículo. Si su Equipo Líder ha puesto en práctica estas ideas, nos encantaría conocer su experiencia, especialmente si los resultados no fueron los previstos. Valoramos su tiempo y estamos aquí para responder cualquier consulta que tenga.