El paradigma antiguo: Si no cambias de dirección, acabarás en el lugar exacto al que te diriges. Proverbio chino ancestral

Hoy tomamos uno de los capítulos del libro “La paradoja. Un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo” de James C. Hunter y lo re-editamos para el tiempo que toca vivir a las ONG.

– Se supone que tengo que aprender algo de ti en esta semana… No sé muy bien qué, pero estoy deseando averiguarlo. Sé perfectamente que tengo que recomponer la vida de mi Organización Motivada por Ideales si no quiero quedarme sin responsabilidades e incluso sin institución… Pero si he de serte sincero, te diré que aquí no solo no me siento mejor, sino que de hecho me juzgo peor. Cuanto más te leo, más me doy cuenta de lo mal encaminado que iba. Creo que nunca he tenido el ánimo tan por los suelos.

— ¡Es el punto de partida perfecto!

Por favor, no deje de leer este posteo de corrido y hasta el final, rápidamente, al menos una vez. Si lo hace prestando atención a otras cosas, es probable que no comprenda la relación de la introducción con el nudo y con el desenlace. Luego de haberlo leído de corrido, recién ahí puede distraerse y eventualmente desmenuzarlo tramo a tramo.

Cuando un Dirigente del Equipo Líder de la OMI corta las frases de los demás, dejándolos con la palabra en la boca, se está emitiendo un mensaje confuso

“Me he dado cuenta de que no escuchas demasiado bien.

¿Qué quieres decir? —pregunté a la defensiva—. Siempre he pensado que sabía escuchar.

Ayer por la mañana, cuando nos encontramos en el club, me cortaste por lo menos tres veces en mitad de una frase. ¿No te ha hablado nadie de esta mala costumbre tuya?”

Veamos esos mensajes que emitimos

Primero, si se cortan así los diálogos entre los miembros de la OMI, desde el dirigente hacia el beneficiario, padre o apoyo, es evidente que no se los estaba escuchando muy atentamente, puesto que ya tenían la respuesta en mente;

Segundo, no se valoran en absoluto los aportes de quienes no integran el Equipo Líder, no valoran sus opiniones y,

Tercero, deben pensar que lo que tienen que decir es mucho más importante que lo que una beneficiaria o una madre o una adherente tienen para decir.

Estos mensajes que indican falta de respeto, como líderes de una OMI, no nos deberíamos permitir emitir.

Tus sentimientos de respeto deben ser acordes con tus actos de respeto

Es probable que tengamos que poner en tela de juicio alguno de nuestros antiguos paradigmas. Los paradigmas, siguiendo los pasos señalados por el autor citado, son llanamente patrones psicológicos, modelos, mapas que nos valen para no perder el rumbo en la vida.

Nuestros paradigmas pueden ser útiles e incluso pueden salvarnos la vida si hacemos un uso apropiado de ellos. Pero también pueden llegar a ser peligrosos si los consideramos verdades inmutables que valen para todo y los utilizamos como filtros de la información nueva y de la mudanza de los tiempos a lo largo de nuestra vida.

Aferrarse a paradigmas obsoletos puede paralizarnos organizacionalmente mientras el mundo avanza.

Por lo tanto, es importante que reconsideremos continuamente nuestros paradigmas respecto a nosotros mismos, al mundo que nos rodea, a nuestras organizaciones y a otra gente. Además nuestros paradigmas no siempre son ajustados.

No vemos el mundo tal y como es, vemos el mundo tal y como somos. El mundo aparece en formas muy distintas según la perspectiva de cada uno. El mundo ofrece aspectos muy distintos dependiendo de que uno sea… o tenga…

Pensar en los antiguos paradigmas

El mundo es plano, el Sol se mueve alrededor de la Tierra, la salvación se consigue haciendo sacrificios, las mujeres no deben votar, las personas de otra raza son inferiores, etcétera. Se tiende con frecuencia a poner en tela de juicio las nuevas ideas, las nuevas formas de hacer las cosas, tildándolas incluso de herejías.

Poner en tela de juicio lo antiguo supone un gran esfuerzo, pero no hacerlo, también. El mundo cambia a tanta velocidad que, si no revisamos nuestras creencias y nuestros paradigmas organizacionales, nos estamos arriesgando, en el mejor de los casos, a quedar paralizados.

Es muy importante, hoy en día, la mejora continua. A la ONG que no revisa sus planteamientos y sus métodos, sencillamente la dejan y la cambian por los videos de internet mientras se hace nada, porque esa entidad queda desfasada. Pero nos cuesta mucho cambiar.

El cambio nos hace salir de un ámbito que nos resulta cómodo, nos obliga a hacer las cosas de modo diferente y eso es difícil

No dar por sentadas las cosas nos obliga a replanteamos nuestra posición y eso siempre es incómodo. Hay mucha gente que, para no tener que aguantar la incomodidad y el duro esfuerzo de ir progresando, se conforma con permanecer aferrada a sus rutinas.

La mejora continua es crucial tanto para las personas como para las organizaciones, porque nada en esta vida es permanente. La naturaleza nos muestra con claridad que solo si estás creciendo estás vivo.

Una gran mayoría admite la idea de mejora continua pero, por definición, no es posible mejorar sin cambiar. Esos espíritus animosos, que andan en el filo poniendo en cuestión las cosas y haciéndose preguntas sobre ellas son los que abren el camino para los demás.

¿Cuáles son, a su juicio, los paradigmas predominantes hoy en día en el ámbito organizacional?

Gestión de estilo piramidal = verticalismo. Tipo: haz lo que digo; si quiero tu opinión ya te la pediré. Prima la conocida regla de oro según la cual «Manda el que tiene la sartén por el mango».

El estilo piramidal de gestión, con una organización vertical, es un concepto antiguo que heredamos de épocas guerreras y monárquicas. En lo militar, por ejemplo, tenemos en el vértice a un general, con coroneles, o lo que corresponda en el siguiente nivel, seguidos por capitanes y tenientes, y más abajo por sargentos, y vamos a ver, ¿a quién le toca estar abajo del todo?

¡A los soldados rasos! Los soldados rasos son los que están siempre en primera línea. ¿Y quién está más en contacto con el «enemigo», el general o los soldados rasos?

Vamos a dar un paso más traduciendo el modelo militar al modelo organizacional que está siendo dejado de lado para dirigir una organización de tipo voluntaria

Pongamos a los miembros del Equipo Líder de la ONG y presidentes en la casilla de los generales, a los vicepresidentes en la de los coroneles, a los dirigentes en la de los capitanes y tenientes y a los profesores y ayudantes en la de los sargentos. Ahora, a ver, ¿a quién le toca estar abajo del todo en la organización clásica?

¿¡A los asociados y beneficiarios!?

¿Dónde está el beneficiario en este modelo? ¿Quién está más cerca del beneficiario, los presidentes y los miembros del Equipo Líder o los profesores y ayudantes que hacen el trabajo y le ponen a la actividad el valor añadido? Espero que la respuesta resulte obvia.

Puedo conocer personalmente a los beneficiarios, padres y adherentes de la entidad, incluso puedo organizar comidas con ellos alguna vez. Pero lo que realmente le importa al beneficiario es lo que se hace para su formación, educación no formal, servicio, crecimiento, desarrollo, contención, beneficiosos a través de los cuales, se sentirá pleno y satisfecho en la organización.

Hemos oído a algunos Presidentes y Coordinadores quejarse de la soledad del que está arriba

Si están solos puede que sea porque todos los demás están ocupados sacando adelante a las actividades -incluso aquellas que parecen insignificantes-.

¿Cada elemento de la organización está mirando hacia la casilla de arriba, hacia el jefe, no hacia el beneficiario? Eso es exactamente lo que ocurre con una mentalidad o paradigma piramidal. Si nos presentáramos en sus organizaciones y preguntáramos a los profesores, ayudantes y dirigentes de la esfera incipiente, asociados, etcétera: «¿A quién trata usted de agradar?» o «¿Al servicio de quién está usted?», ¿Cuál creen que sería la respuesta?

Hoy en día, en muchas organizaciones, la gente está más pendiente del de “arriba” que del de “abajo”. Y mientras todos se esfuerzan en tener contento al “jefe”, ¿Quién se ocupa de tener contento al beneficiario?

Tal vez la pirámide esté invertida

Puede que haya que poner al beneficiario en lo alto de la pirámide. Parece que tendría más sentido, ¿no? Porque si no se sirve al beneficiario y no se le tiene satisfecho, no vamos a tener gran cosa que decir en el próximo año, porque se nos va a acabar pronto la actividad.

Supongamos que nuestro paradigma piramidal está invertido. Supongamos que ese modelo que fue perfecto en su día ya no lo es. ¿Qué pasaría si invirtiéramos el triángulo y pusiéramos al beneficiario arriba de todo? Los que estarían más cerca del beneficiario serían los asociados o los profesores, que se apoyarían sobre los supervisores de primera línea y el resto de la Comisión Directiva y/o Equipo Líder.

¿Estás diciendo que los beneficiarios estarían en el lugar de mando?

Trate de pensar en una organización enfocada a servir al beneficiario que está arriba de todo, una organización donde tal como describe la pirámide invertida, los profesores, ayudantes y asociados en primera línea están realmente dando servicio a los beneficiarios y asegurándose de que se están satisfaciendo sus legítimas necesidades.

Supongamos que los supervisores de primera línea empiezan a considerar a sus colaboradores como beneficiarios suyos, y se ponen a identificar y satisfacer sus necesidades. Y así sucesivamente en toda la pirámide.

Esto obligaría a todos los coordinadores a asumir una nueva mentalidad y a reconocer que el papel del líder no es mandar y dominar al de la casilla de abajo. El papel del líder es más bien servir.

Tal vez ponernos al servicio de los otros sea la mejor manera de dirigir. Tal vez dirigimos mejor sirviendo

Nuestro trabajo es quitar obstáculos, quitar las obstrucciones que estorban a la gente que trabaja con nosotros en la OMI en el servicio a los beneficiarios. A veces, es una vergüenza que algunos líderes pierdan el tiempo ponderando sus derechos como líderes y no sus tremendas responsabilidades como tales.

El líder es quien identifica y satisface las legítimas necesidades de su equipo y quita los obstáculos que puede para que las personas que coordina puedan servir a todos y cada uno de los beneficiarios. Para ser el primero hay que servir.

Se ha dicho que los líderes deben identificar y satisfacer las necesidades de la gente, que deben servirles. No se ha dicho que deban identificar y satisfacer sus caprichos, que deban ser esclavos. Los esclavos hacen lo que los otros quieren, los servidores hacen lo que los otros necesitan.

Hay una diferencia abismal entre satisfacer deseos y satisfacer necesidades

La gente necesita que se la anime a llegar a ser lo mejor posible. Puede que no sea eso lo que desee, pero el líder debería estar siempre más pendiente de las necesidades que de los deseos.

¿Cómo podemos distinguir claramente entre necesidades y deseos?

Un deseo es simplemente un apetito, una apetencia que no se para a considerar las consecuencias físicas o psicológicas. En cambio una necesidad es un requisito físico o psicológico para el bienestar de un ser humano.

Aunque, cuidado, las personas no son iguales, por consiguiente las necesidades tampoco serán iguales.

Un beneficiario nuevo tiene ciertamente un tipo de necesidades distintas de las que tiene el que lleva años en la entidad y conoce las actividades mucho mejor de lo que un jefe o coordinador o presidente podrían llegar a conocer en toda su vida. Las necesidades varían según las personas, así que un líder tiene que ser flexible.

Si el papel del líder consiste en identificar y satisfacer las necesidades de la gente, debemos preguntarnos siempre: «¿cuáles son las necesidades de la gente que dirijo?»

Por favor, tómese treinta minutos, haga una lista de las necesidades que tiene la gente que coordina en la organización y si se queda bloqueado, sólo tiene que preguntarse: «¿qué necesidades tengo como coordinador de la OMI?»

Víctor trabaja llevando leña para un fogón. Necesita una carretilla, herramientas adecuadas para el manejo del fuego, formación, materiales, un trato amistoso y adecuado y unas condiciones de despliegue de su servicio seguras. Con eso debería estar contento.

Efectivamente eso cubre sus necesidades físicas. Pero recordemos que Víctor también tiene necesidades psicológicas que hay que satisfacer. ¿Cuáles pueden ser esas necesidades?

Lo que se convierte en elemento motivador es la identificación y el amor

Esto incluye la necesidad de formar parte de un grupo saludable en el cual se puedan mantener relaciones sanas. Una vez que esas necesidades se ven satisfechas, el siguiente elemento motivador es la autoestima, que incluye la necesidad de ser valorado, tratado con respeto, animado, el reconocimiento, los premios y demás.

Una vez satisfechas estas necesidades, lo siguiente es la realización personal, que es bastante difícil definir, aunque definiciones hay muchas. Lo que podemos sacar en limpio es que la realización personal consiste en llegar a lo mejor que uno puede ser o que uno es capaz de llegar a ser.

Ser presidente de la organización, jugar en el mejor equipo nacional o ser el mejor alumno de la promoción no está al alcance de todo el mundo. Pero cada uno de nosotros puede ser el mejor Dirigente, el mejor jugador o el mejor estudiante, en la medida de nuestras posibilidades.

El líder debería impulsar y animar a su gente a dar lo mejor de sí misma. Víctor el fogonero de la carretilla de leña, probablemente no le interese llegar a presidente de la organización, pero podemos animarlo y ayudarlo para que sea el mejor «guardián del fuego» que puede llegar a ser.

Aquí nos despedimos hasta la próxima semana. Nuestro deseo es que suprima las preocupaciones y disfrute de la vida de la Organización Motivada por Ideales en la que desarrolla su espíritu de servicio.

Pueden ser protagonistas del cambio de paradigma organizacional de una OMI. Anímense a estudiar. Tenemos publicados artículos para que cada semana del año tengan algo en qué pensar y trabajar con el Equipo Líder. Todos los viernes, aquí mismo, SÍ, encontrará algo nuevo! Sean ustedes Bienvenidos!!

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