Cómo aprovechar su miedo y construir un futuro mejor
Debido a que las nuevas propuestas de actividades en las OMI siempre conllevan el riesgo de fracasar, muchos Dirigentes Líderes las evitan por temor a la “vergüenza” y la pérdida de “estatus” si su idea falla
El factor miedo está directamente relacionado con nuestro ser humano y por ende es un tema que la Cultura Organizacional no puede “evitar”, pero señalaremos que sí se podría abordar, gestionar e incluso hacerlo jugar a favor de nuestra institución y nosotros mismos.
La mayoría de las Comisiones Directivas o Equipos Líderes saben que deben gestionar cuidadosamente los costos (no hablamos estrictamente de los económicos) de la experimentación: recursos humanos, las instancias de investigación, la creación de actividades o acciones “piloto”, el marketing institucional interno de la innovación y la capacitación necesarios para probar y perfeccionar las ideas “no garantizadas”.
Ahora bien, pocos prestan atención a los costos sociales, que pueden ser tan altos como los de esa posibilidad de fracaso, pero más difíciles de asumir y medir en el largo plazo, por la deserción progresiva de beneficiarios, adherentes y posibles apoyos por no enfrentar el factor miedo y, por lo tanto, no innovar organizacionalmente.
Muchos hemos tenido esos momentos
Muchos hemos tenido esos momentos en los que nos decimos a nosotros mismos: «Esto no estaría funcionando como para mí sería el deber ser… algo debe cambiar». Y, sin embargo, no nos animamos a proponer o realizar cambios en nada de lo que vincula nuestro que hacer en la OMI en la que prestamos nuestra vocación de servicio. Apenas si tímidamente alzamos un poco la voz alguna vez en una aislada reunión de Comisión Directiva, y seguimos avanzando con el Equipo Líder como siempre lo ha hecho la Organización Motivada por Ideales.
El problema es que ese sinsabor, frustra más de lo que se tiene registrado en las instituciones, porque hace sentir atasco y se siguen haciendo las actividades como siempre se han hecho. ¿¡Aburrido!? Lo curioso es que, si has estado en una de esas situaciones, casi siempre lo sabes, tal vez no con un 100% de certeza, aunque tienes una idea de lo que debe cambiar.
Y decimos más, siguiendo a uno de los autores utilizados como fuente consultados hoy, es aún más difícil cuando lo que necesita cambiar está bajo nuestro control, en nuestro segmento, sección o categoría. Es fácil mirar externamente y decir de otro (incluso de la entidad como si fuera un tercero sobre el que no tengo influencia): «Eso debe cambiar y entonces todo será mejor». Pero ¿Y mi equipo? ¿Y yo?
La mayoría de las veces, lo que necesita cambiar ya está en nosotros, incluso hace ruido en el Equipo Líder, aunque por razones “misteriosas” no lo hacemos florecer
¿Algo los está frenando? Algo está aquietando ese fuego, impulso y determinación de hacer lo adecuado y probar cambios, nuevos propósitos, nuevos objetivos. Sin embargo, para algunas personas que han descubierto cómo superar lo que sea, ellas hacen que sucedan cosas increíbles. Como a veces se sabe lo que hay que hacer, pero no sucede y no se logra que pase, nos preguntamos: ¿qué nos impide dedicar nuestro tiempo de toma de decisiones a la proyección de nuevas acciones en el futuro de la OMI?
Advertimos que cuando hablamos de innovación, riesgo, posibilidad de fracaso y falla, nos referimos a la planificación, acción y resultados, pero siempre dejando indemnes de toda inseguridad a los beneficiarios. Estas nuevas propuestas de actividad podrán ser más o menos atractivas, de resultados positivos y de éxito o no, pero de manera alguna se puede dejar de lado el natural miedo que nos impone el cuidado de las personas que en la institución están a nuestro cuidado. Por más cambio o prueba que se haga, su seguridad es prioridad.
Dicho esto, seguimos y empezamos proponiendo algunas ideas. Primero, en la próxima reunión del Equipo Líder anoten todas las cosas externas que frenan alguna propuesta nueva, por ejemplo: Estamos esperando que este Presidente o Dirigente descubra algo más. Y una vez que se ponga sobre la mesa, podremos hacer esto o aquello…
Como sabemos que las cosas no se arreglan solas y no funciona así, sigamos escribiendo, investigando, para descubrir qué se interpone en el camino. Ante todo, tranquilidad, porque reconocer el miedo resulta difícil de aceptar, pero al final, creemos, suma.
- ¿Tememos equivocarnos y que eso pudiera tener implicaciones negativas para la Organización?
- ¿Tememos que fuera difícil conseguir que la gente se enganche con la iniciativa?
- ¿Tenemos miedo de que la gente se fuera o de que otros fracasaran por nuestra culpa?
- ¿Tenemos miedo de no poder hacerlo?
Es en momentos como este, en que un equipo de dirigentes puede formar la hipótesis de que la barrera siempre presente para el éxito y el crecimiento personal y organizacional puede ser el miedo
Los miembros adultos de las OMI a menudo refuerzan inconscientemente esta tendencia natural cuando promueven un compromiso organizacional con el trabajo «libre de errores» o anuncian una ética de «tolerancia cero al fracaso». Tales políticas, por bien intencionadas que sean, pueden crear una cultura reacia a la experimentación y, por extensión, a la innovación.
Sepamos que las personas más dispuestas a experimentar con nuevos proyectos organizacionales, aprender nuevas habilidades y probarse en nuevas funciones, lo hacen cuando sus Líderes de Equipo:
- Declararon explícitamente que cometer errores no estaría mal y
- Se abstienen de escarmentar a los demás miembros del equipo por errores que no estén vinculados con los beneficiarios directamente
Los Líderes que dan señales contradictorias, como alentar verbalmente la experimentación mientras mantienen un sistema de recompensas que castiga el fracaso, y eso lo hacen en público, crean confusión y desconfianza entre los demás miembros del equipo de dirigentes. La experimentación es mucho más rara en esas secciones o grupos.
Los efectos de un mensaje inconsistente
El no animarse temprano de los nuevos dirigentes es particularmente fuerte entre las personas de los círculos más alejados del centro de toma de decisiones de la OMI. En general, ellos tienden a tener el mayor temor al fracaso. Los estudiantes de alguna carrera, por ejemplo, los estudiantes de educación física que prestan ayuda en algún club, necesitan demostrar su competencia frente a otros para avanzar; a menudo asumen que un experimento fallido podría dañar sus carreras.
En los estudios específicos en esta materia, los nuevos dirigentes o recursos adultos de una OMI, de nivel alejado del círculo de toma de decisiones, realizan actividades que van más allá del mínimo solo cuando las acciones, declaraciones y “recompensas” del Equipo Líder indican clara y uniformemente que se esperaban fallas en la renovación de las actividades.
Por el contrario, las personas más cercanas a los círculos de toma de decisiones de la OMI están más dispuestas a probar actividades innovadoras o proponer cambios en la práctica, incluso cuando reciben señales contradictorias sobre la actitud de la organización hacia el fracaso. Tienen menos miedo de que el fracaso obstaculice su continuidad en la Comisión Directiva.
Mitos y realidades
Primero, la experimentación vale la pena. Permite a los miembros del equipo líder moldear metódicamente nuevas ideas en resultados productivos y sustentables, incluso cuando sus experimentos iniciales no funcionan según lo planeado.
En segundo lugar, el estado de los dirigentes y demás actores de la OMI es importante. Se requieren diferentes tipos de intervención de gestión para fomentar la experimentación en diferentes niveles de una organización. Los dirigentes de nivel alejado del “equipo chico” de la OMI, necesitan señales sociales y organizativas claras: no les diga que innoven y experimenten a menos que esté dispuesto a responsabilizarse y contener las fallas que inevitablemente ocurrirán y revisar su sistema de reconocimientos y retroalimentación.
Reflexionemos sobre cuándo habíamos estado en esta posición antes
¿Alguna vez tuvimos un entredicho bastante duro en la primera intervención que hicimos en una OMI porque nos pusimos a defender una dirección en la que sabíamos que teníamos que ir? ¿Pujamos más de lo que podíamos tener en juego? ¿Terminamos con un fuerte enojo y alguien se fue de la organización, sin saber nunca si estas propuestas o planes maestros hubieran funcionado?
Hay que crecer, crecer mucho, para tomar esas experiencias, para que esas experiencias no se conviertan en el combustible de nuestro miedo organizacional de este momento.
Somos humanos, y eso significa que todos luchamos con el miedo a diario. El miedo puede ser lo que principalmente nos detenga en la vida organizacional. Pero no es de menospreciar el mismo, pues, al mismo tiempo, nos mantiene a salvo y seguros.
El miedo hace creer que si mantenemos las cosas como están, seguiremos en la zona de confort dentro de la OMI (ombliguismo organizacional)
Cuidado: el confort interno puede traducirse en la búsqueda por parte de algunos integrantes de la organización de confort fuera de ella. Las personas que parecen intrépidas, pero responsables, tienen la habilidad saludar a su miedo. Reconocerlo y seguir adelante. Es un hábito que podemos aprender y elegir desarrollar.
A veces superarlo se nos impone y tenemos que superarlo si o si. Depende de nosotros y del estilo de Liderazgo que elija la OMI en la que estamos.
La invitación es encontrar esa acción especial, que nos invita a saludar nuestro miedo, agradecerle al mismo por mantenernos a salvo cuando es absolutamente necesario, y luego pidámosle amablemente que nos ayude porque queremos aspirar a algo más grande para hacer.
A continuación, se ofrecen algunos consejos para superar todo aquello que esté frenando a la OMI, en virtud de sus miedos
- Escribamos UNA ACCIÓN que realmente queremos hacer (soñar en grande).
- Escribamos lo que nos está frenando (seamos honestos y no nos juzguemos a nosotros mismos en forma negativa).
- Observemos cuál de esas cosas tienen que ver con el miedo.
- Anotemos todos los posibles resultados positivos de hacer lo que queremos hacer. Leamos esto cada vez que nos quedemos atascados.
- Pensemos en una cosa que podamos hacer hoy para dar un paso más y hagámoslo.
Ahora repitamos esto todos los días que tenemos reunión del Equipo Líder hasta que estemos cada vez más cerca de lo que queremos lograr. Permitámonos ser valientes y honestos acerca de lo que realmente queremos.
En caso de que se lo pregunten, sí, fuimos testigos de plantear un proyecto extremadamente ambicioso para una OMI y nos emociona ver en retrospectiva que lo logramos.
El objetivo es construir un marco que cualquiera pueda usar para soñar tan grande como quiera y luego hacerlo realidad, usando nuevos hábitos para superar sus miedos en el camino.
Hoy tomamos como fuente dos artículos publicados hace algunos años ya, uno por Fiona Lee (Harvard Business Review) y otro de Adam Hofmann (Singularity University).
Aquí nos despedimos hasta la próxima semana. Nuestro deseo es que suprima las preocupaciones y disfrute de la vida de la Organización Motivada por Ideales en la que desarrolla su espíritu de servicio.
Créalo o no, ustedes pueden ser protagonistas del cambio de paradigma organizacional de una OMI. Anímense a estudiar. Tenemos publicados más de sesenta (60) artículos para que cada semana del año tengan algo con qué inspirar al Equipo Líder al que pertenece.
Todos los viernes, aquí mismo, SÍ, encontrará algo nuevo! Sean ustedes Bienvenidos!!