¿Cómo aplicar la palanca? La mayoría de las organizaciones reaccionan ante las situaciones límites de su desarrollo presionando más

Si no podemos terminar con un mal hábito, vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad. Si nuestra relación tiene problemas, pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la relación funcione .Si el Equipo Líder está descontento, promovemos a los jóvenes para satisfacerlos. Si la oleada de nuevas actividades pierde impulso, creamos más proyectos de actividades nuevas para compensar los problemas que sufren los que están atascados. O defendemos con mayor energía los círculos de calidad

ADVERTENCIA: Aquí publicamos un artículo que tiene cierta complejidad de comprensión, aunque es la esencia del cambio de paradigma institucional, que está en boga desde hace veinte años. En las próximas cinco semanas, Dios mediante, dedicaremos nuestros esfuerzos a explicar las cinco disciplinas de la Organización Inteligente que dan andamiaje a la fórmula que aquí presentamos. En todo lugar en que el amable lector crea que hay que ser más claro, por favor, envíenos su mensaje a través del formulario de comentarios que está al final.

Sí, hoy nos regalamos un placer, un artículo basado en algunos pasajes de LA QUINTA DISCIPLINA: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, de Peter M. SENGE. Estas enseñanzas tienen sus años y sin embargo el Dirigente Líder de una Organización Motivada por Ideales que se da el tiempo de leerlo, descubre un universo de soluciones de fondo. Es sencillamente formidable.

Aquí reeditamos algunos pasajes medulares, esperamos que lo disfruten tanto como nosotros. Eso sí, prepárense y lean el artículo con un cuaderno, papel, lápiz, goma de borrar y al menos dos integrantes más del Equipo Líder de su OMI. Porque desmenuzar estas líneas y leerlas en compañía, hace más accesible el poder asimilar la idea central. Cuando logre aprender esta “matemática” organizacional, esa angustia que lo carcome con nuestras propuestas de trabajo, que señalan una diferencia entre el deber ser y el ser, podrán ser resueltas.

Sí, leyó bien. Si usted aprende a utilizar la herramienta de gestión institucional que presentamos hoy, el cincuenta por ciento de la lucha que implica poner de pie una organización de bien público, está ganada.

Los Mecanismos Palanca como principio de solución para las OMI que están sumergidas en una espiral de deterioro progresivo

Presionar más, es una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando vemos mejoras, deseamos hacer más de lo mismo. A fin de cuentas, da resultados. Cuando la tasa de mejoramiento institucional decrece, intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos.

Lamentablemente, cuanto más presionamos los “botones” tradicionales, más resistencia opone el proceso compensador y más insustanciales se vuelven nuestros esfuerzos. Pero hay otro modo de encarar estas situaciones.

En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en la vuelta de tuerca (decimos por aquí) compensadora, no en la vuelta de tuerca reforzadora. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo.

¡¿EH?!

Compensar

Del lat. compensāre.

1. tr. Igualar en opuesto sentido el efecto de una cosa con el de otra. Compensar la dilatación de un cuerpo con la contracción de otro. Compensar las pérdidas con las ganancias, los males con los bienes.

2. tr. Dar algo o hacer un beneficio a alguien en resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto que se ha causado.

3. tr. Dicho de una cosa: Ser suficiente para que alguien considere bien empleado su esfuerzo. No compensa sacrificarse tanto.

4. prnl. Med. Dicho de un órgano enfermo: Llegar a un estado de compensación.

Compensarse alguien a sí mismo

1. loc. verb. Resarcirse por su mano del daño o perjuicio que otro le ha hecho.

Reforzar

Conjug. c. contar.

1. tr. Engrosar o añadir nuevas fuerzas o fomento a algo.

2. tr. Fortalecer o reparar lo que padece ruina o detrimento.

3. tr. Animar, alentar, dar espíritu.

4. tr. Fotogr. Dar un baño especial a los clichés para aumentar el contraste de las imágenes.

De nuevo, en todos los problemas organizacionales el principio de solución de fondo está en la implementación de un mecanismo palanca (salvo que se desee la destrucción), y el punto de apalancamiento se encuentra en los acontecimientos que compensan, no en los acontecimientos que refuerzan. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo.

Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. Pero la estructura de los límites del crecimiento institucional también nos brinda otra lección. Siempre habrá más procesos limitativos.

Cuando se elimina o debilita una causa de limitación, el crecimiento vuelve hasta que aparece otra. Los esfuerzos para extender el crecimiento mediante la eliminación de los límites pueden ser contraproducentes porque postergan lo inevitable; el día fatal, dado el ritmo de cambio que pueden crear los recesos reforzadores, puede llegar antes de lo que pensamos.

“DADME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO”

Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Las herramientas e ideas presentadas en este artículo están destinadas a de-construir la ilusión de que el mundo organizacional está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas.

Cuando abandonemos esta ilusión podremos construir “organizaciones inteligentes”, donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.

La capacidad de aprender con mayor rapidez, es la única ventaja de sostenibilidad organizacional actual

Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos estamos sedientos de conocimiento.

En alguna ocasión la mayoría hemos formado parte de un gran “equipo”, un grupo de personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente sus virtudes y compensaban sus flaquezas, tenían metas comunes más amplias que las metas individuales, producían resultados extraordinarios.

Lo que experimentamos fue una organización inteligente. El equipo no era magnífico desde un principio, sino que aprendió a generar resultados extraordinarios. Quizá la razón de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que solo ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer, el dominio de ciertas disciplinas básicas.

Invitamos a buscar en nuestras publicaciones anteriores algunos conceptos que los orientarán en este sentido y no se pierdan las publicaciones de las próximas cinco semanas, en que revelaremos viernes a viernes cada una de las disciplinas específicas; planteo, problemas y soluciones.

¿Cómo ser consciente de nuestra propia historia de “límites del crecimiento”?

El mejor modo de comprender un arquetipo (modelo fundamental)  consiste en realizar nuestro propio diagrama. La mayoría de las OMI tienen muchas estructuras de límites del crecimiento en su vida institucional. El modo más fácil de reconocerlas es mediante la consciencia del patrón de conducta.

¿Hay una situación donde las cosas mejoren mucho al principio y de pronto dejen de mejorar? A partir de allí, trate de identificar los elementos de las vueltas de tuerca reforzadoras y compensadoras.

Atención: aquí está la fórmula

Primero identifique el proceso reforzador: ¿qué está mejorando y cuál es el acto o actividad que produce mejoras? Sin embargo, tiene que haber un factor limitativo, típicamente una meta o norma implícita o un recurso limitativo.

El segundo paso consiste en identificar el factor limitativo y el proceso compensador que éste crea. ¿Qué “acción decreciente” o fuerza de resistencia comienza a operar para impedir que esa condición mejore continuamente?

Una vez que usted tiene el gráfico de la situación, de vuelta: una vez que usted tiene el gráfico de la situación, busque el punto de apalancamiento. No se trata de presionar más, repetimos: no se trata de presionar más, pues con eso aumentaría la resistencia. Lo más probable es que se requiera el abordaje para la de-construcción de la condición limitativa.

Desplazamiento de la carga Definición

Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces.

Lamentablemente, las “soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente. Éste empeora, inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolverlo.

Principio administrativo – No solucione los síntomas

Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios a corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.

Dónde se encuentra

Las estructuras de “desplazamiento de la carga” son comunes en nuestras vidas organizacionales. Entran en juego cuando hay obvios “síntomas de problemas” que exigen atención y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo.

Analicemos el problema del estrés que se genera cuando la actividad en la Organización Motivada por Ideales supera nuestra capacidad para realizarlo con eficacia. Saltamos de la OMI a la familia y a la comunidad en un incesante revoloteo de actividad.

Si el trabajo en la Organización excede nuestra capacidad, la única solución fundamental consiste en limitar la cantidad de trabajo. Esto puede ser dificultoso. Quizás haya que rechazar una actividad o cargo que supone más reuniones o viajes.

Supone establecer prioridades y realizar opciones. En cambio, la gente a menudo siente la tentación de revolotear con más prisa, aliviando el estrés con “enojo organizacional” o una forma más benigna de “reducción de estrés” (como el ejercicio o la meditación).

Pero el “enojo organizacional” (cuando no los vicios institucionales) no soluciona el problema de la sobrecarga de trabajo; sólo enmascara el problema aliviando el estrés temporariamente. Es la dinámica de la elusión, cuyo resultado es una creciente dependencia y en última instancia la adicción a los “vicios organizacionales”.

Por ejemplo:

La estructura de “desplazamiento de la carga” acecha detrás de muchas “soluciones” que parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensación de que el problema no está resuelto.

Suspiramos y respiramos hondo

¿Está teniendo un ataque de pánico? No se preocupe. Todos estos problemas tienen solución. ¿Hacemos un repaso clarificador? El cincuenta por ciento de los problemas organizacionales de fondo y forma están en ser conscientes de nuestros relatos como narrativas y no como realidad inobjetable.

Para esto, invitamos utilizar la fórmula que explicamos hoy de los mecanismos palanca. Descubrir los rizos, looping o bucles (maniobras aéreas que se realizan describiendo una trayectoria de vuelo casi circular y cerrada en un plano vertical, que pasa por las posiciones de ascenso, vuelo invertido y picado), de refuerzo y los rizos de compensación.

Se llama rizo porque, luego de dar “una vuelta de solución”, la organización vuelve a estar en el mismo lugar que antes o vuelve a tener los mismos problemas. Como tendemos a reforzar los refuerzos y descartar las compensaciones (entendidas con el sentido que dimos aquí hoy), no prestamos atención a lo siguiente:

¿Qué fuerza de resistencia comienza a operar para impedir que esa condición mejore continuamente? Porque una vez que tenemos el gráfico de la situación, buscamos el punto de apalancamiento en el rizo compensador (casualmente el que se nos presenta como “contrario” a nuestros intereses de mayores esfuerzos). ¿Nos dimos a entender claramente? Pruebe el análisis de cualquier problema organizacional que tenga en su mesa de trabajo hoy, aplique esta fórmula, y coméntenos si se sorprendió. Nosotros estamos convenidos que sí.

Invitamos a buscar en nuestras publicaciones anteriores algunos conceptos que los orientarán en este sentido y no se pierda las publicaciones de las próximas cinco semanas, en que revelaremos viernes a viernes una de las disciplinas específicas. Su planteo, problemas y soluciones.

Aquí nos despedimos hasta la próxima semana. Nuestro deseo es que suprima las preocupaciones y disfrute de la vida de la Organización Motivada por Ideales en la que desarrolla su espíritu de servicio.

Créalo o no, puede ser protagonista del cambio de paradigma organizacional de una OMI. Anímense a estudiar. Tenemos publicados más de sesenta (60) artículos para que cada semana del año, tengan algo con qué inspirar al Equipo Líder al que pertenece.

Todos los viernes, aquí mismo, SÍ, encontrará algo nuevo! Sean ustedes Bienvenidos!!!

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