Fuga de talentos de una organización: es hora de hacer una autocrítica

Empresas y Organizaciones sin fines de lucro preocupadas por el permanente recambio de personal. ¿Son las nuevas generaciones? ¿Las condiciones del medio? ¿Nosotros mismos? Una perspectiva para pensar juntos.

En este blog ya hemos hablado de buenas jefaturas y características de un buen liderazgo; de la preocupación por los equipos de trabajo para integrar a todos; del cuidad con las presiones y hostigamiento a los colaboradores por la vorágine; del valor de tomarse el tiempo, contener y saber tener conversaciones difíciles; de las nuevas generaciones y viejas generaciones post-pandemia, aspiraciones y volatilidad de recursos humanos; de la humanización de los departamentos de RH; incluso hemos hablado del peligro de los relatos versus la realidad y uno de sus síntomas, la fuga de talentos.

Sin embargo, uno de los temas en auge del management organizacional, ante la «desesperación» por encontrar la mano de obra salvadora que la empresa o entidad necesitan, es la fuga de talentos de aquellos que ya están con nosotros. Nos cuesta mucho esfuerzo encontrar a la persona que creemos es la óptima para el puesto, luego nos cuesta un tiempo de adaptación, capacitación y entrenamiento. Por último, cuando estamos listos para que esta persona rinda al máximo, ella misma (cuando no nuestra ansiedad o la persona supervisora), nos confirman lo peor. Deja la empresa porque se va a otro lugar en el que la valoran de otra manera.

Balde de agua fría

En el mejor de los casos -porque hay veces que el enojo con quien se va, provoca más despecho que una evaluación de situación organizacional-, en este preciso instante es cuando nos «cae la ficha» y nos damos cuenta que hay que pensar en cómo «retener al talento». Ahora bien, mirando una de las redes sociales para búsqueda de empleo profesional nos damos cuenta que en más de una descripción de función de puesto de trabajo relacionado con el área de RH, se hace hincapié en la «retención del talento».

Pero ¿es sano personalmente y organizacionalmente pensar en términos de retención? Si la vida es movimiento y lo que se busca es impulsar a las personas, sus carreras y el desarrollo de la empresa a través del fluir, ¿no estaremos equivocando el fondo con el cual abordamos la problemática? ¿Se trata de una situación actual o la fuga de talento y rotación constante de personal es un problema que llegó para quedarse?

Significado de la palabra retener. Según el Diccionario de la Real Academia Española Retener proviene del latín retinēre. Y dice:

1. tr. Impedir que algo salga, se mueva, se elimine o desaparezca.
2. tr. Conservar en la memoria algo.
3. tr. Conservar el empleo que se tenía cuando se pasa a otro.
4. tr. Interrumpir o dificultar el curso normal de algo.
5. tr. Suspender el uso de un rescripto que procede de la autoridad eclesiástica.
6. tr. Suspender en todo o en parte el pago del sueldo, salario u otro haber que alguien ha devengado, hasta que satisfaga lo que debe, por disposición judicial, gubernativa o administrativa.
7. tr. Descontar de un pago el importe de una deuda tributaria.
8. tr. Imponer prisión preventiva, arrestar.
9. tr. Reprimir o contener un sentimiento, deseo, pasión, etc. U. t. c. prnl.
10. tr. Der. Dicho de un tribunal superior: Asumir la jurisdicción para ejercitarla por sí, con exclusión del inferior.

Cada uno de los significados de la palabra «retener» daría material para elaborar una entrada exclusiva, ¿verdad?

Buscamos especialistas a los que luego no damos soporte en habilidades emocionales o herramientas de gestión de grupos humanos. Buscamos generalistas a los que luego no damos el tiempo de capacitación y entrenamiento que requieren el puesto en sus cuestiones especificas.

Buscamos personas jóvenes que sean entusiastas a las que luego machacamos por su falta de experiencia. Buscamos personas con experiencia a las que luego reprochamos su falta de velocidad o dinamismo relativo.

Buscamos outsiders que hagan que todo el equipo se replantee como trabaja, para luego echarlos de la empresa porque «no son como todos los demás del grupo». Buscamos personas que sean pro-activas, pero nos molestamos con ellos cuando tienen iniciativa y la misma va en un sentido diverso del que yo quería.

Buscamos personas que sean calmas y obedientes, y luego nos enojamos cuando no son pro-activas. ¡¿Es que nada nos viene bien?! Y todo esto, para ser resuelto y ajustado en menos de una tercera parte del período de prueba.

Una locura

No solamente tenemos este dilema en la energía de la búsqueda. Luego, integrada esta persona a la máquina de producir como un engranaje más, nos dedicamos a capacitarlo (en el mejor de los casos) y presionar. Queremos resultados, no para la próxima «temporada», sino desde mañana mismo. Primer tema: productivismo.

Después, que «deshumanizamos» al sujeto, que pasa a ser un «objeto» más de nuestra máquina productiva y cómo tal, exigimos a más revoluciones por minuto de las que puede girar, sin que la «pieza» se haya asentado; ofrecemos a destiempo algo de «aceite» para que «se quede conforme y no se vaya»… y…

El resultado, sin que este análisis quiera ser una crítica al sistema capitalista, en absoluto, es que el empleador no está conforme y el empleado tampoco. Ahí empiezan a jugar las técnicas o herramientas de retención de talentos. Pero en el fondo, las dos partes saben que uno se quiere ir a un lugar en el que «le paguen -en diversos sentidos- mejor» y el otro quiera llamar a alguien «que rinda más».

Esta idea sería espectacular, cierta y efectiva, si no fuera porque los empleadores siguen «desangrando engranajes fundidos antes de tiempo», y los jóvenes o nuevos (y no tan jóvenes) o viejos, no siguieran buscando cambiar de trabajo para mejorar su situación. O sea, aunque la lógica de seguir ésta dinámica hasta el infinito pudiera decirnos que en algún momento la empresa encuentra ese «engranaje irrompible» y el empleado encuentra «el trabajo con la valoración ideal», ello no estaría ocurriendo realmente (POR FAVOR DÉJENOS EN LOS COMENTARIOS SU EXPERIENCIA).

¿Es una época de cambios? ¿Es un cambio de época?

Como muchos temas complejos, tratar de resumir este en 1500 palabras sería un delirio, dicho esto con el mayor de los respetos por otras personas que están haciendo este tipo de análisis y necesitan resolverlo para su propio blog o su empresa o su Departamento de Recursos Humanos.

Entonces, la propuesta de trabajo es ver algunas ideas para que el Equipo Líder de una organización que llegue a este posteo, tenga la posibilidad de meditar un poco sobre sus prácticas habituales y tal vez, solo tal vez, pueda darle una mirada nueva y renovada a la situación.

De tanto en tanto pensemos en términos de «MOVIMIENTO» más que de «retención».

Mi formación como dirigente organizacional comenzó en un «Movimiento». Una organización motivada por ideales, en las que el problema que hoy abordamos ya existía, y esto fue hace… veintilargos años. Por lo tanto, primer observación; aunque ahora estamos frente a un problema complejo y podría decirse que masivo -sobre todo en determinado tipo de organizaciones-, no se trata de algo nuevo.

Segunda observación, si el movimiento se demuestra andando, se desarrolla porque crece, cambia, «se mueve», podríamos pensar al equipo de trabajo y staff de la organización en términos de un río que fluirá constantemente. No solo fluirán los bienes y servicios a cambio de un ingreso económico, gracias a las ventas, la organización también debería fluir.

Ahora, el fluir no tiene por qué equipararse con el «fugar» o «desangrar». Nosotros hemos experimentado la idea del movimiento de los recursos humanos y muchas veces el aliento a que la carrera continúe en ascenso ha provocado el efecto contrario que la gente a la que valoramos se quede o cambie pero con nuestro apoyo, en positivo. Habiendo probado un modelo humanista y de formación del liderazgo y crecimiento personal y profesional de las personas que se incorporaron a la empresa, con personalidades, necesidades, interses y posiciones distintas, han elegido libre y voluntariamente crecer allí. Y no porque no se haya presionado o evaluado el rendimiento, sino porque los sujetos no pasaron a ser objetos.

¿Esto por una genialidad de nuestra parte? Me gustaría decir que sí, pero no. En realidad fue luego de habernos topado con todos los inconvenientes que la persona lectora conoce del modelo de «incorporación, exigencia, fundición«.

¿A quien culpar?

Al principio, por supuesto, nosotros culpamos a la persona (ese talento que se va y en otra organización le va mejor), las necesidades de la firma, el tipo de trabajo, los problemas económicos y… cien excusas más. Pero uno de los integrantes del equipo líder nos dijo, en una de esas reuniones en que todos están enérgicos buscando soluciones sin hacerse las preguntas correctas: Es cierto que no todos sirven para todo, pero todos sirven para algo; no es posible que todo el tiempo los nuevos colaboradores no sirvan para nada y cuando creemos que sirven se van; hay algo que estamos planteando y haciendo mal nosotros, no ellos…

Respiramos profundamente… exhalamos suavemente… y pensamos: todo va a salir bien.

No se trata de culparnos ni tampoco culpar a nadie. Más bien ver qué tipo de organización queremos construir. A veces lo que decimos del humanismo en los RRHH no será un cambio interno sino la conveniencia para que las cosas funcionen. Bien, eso dependerá de cómo quiera asumir este desafío la persona lectora, no podemos decirle con qué filosofía ir en este sentido.

Si funciona, esperemos que le aproveche, sea que aborde el cambio con una mirada utilitaria o de profundo replanteo. La libertad es libre.

¿Algunas ideas para la acción?

LIDERAZGO FUERTE E INSPIRADOR: Los especialistas consultados destacan esta idea de reflexión y trabajo como el primer paso para que los equipos dejen de preocuparse por la fuga de talentos y la rotación de sus cuadros.

Ahora bien, nosotros vamos un poco más allá, no sólo debemos pensar este liderazgo sólido e inspirador en la persona del CEO o líder de equipo o responsable de departamento o entidad, sino en que cada uno de los miembros de la organización desarrolle, dentro de sus posibilidades, límites y aspiraciones, su capacidad de liderazgo y la lleve a su máxima y mejor expresión posible.

El aprendizaje y ejercicio del liderato y el liderazgo, para que se consolide en la organización y que ésta sea fuerte, no pueden estar centradas en un hombre o una mujer en forma individual. Hemos sido testigos de grandes empresas que por depender del personalismo de su líder se han venido muy a menos ante el fallecimiento de éste. El liderazgo como vocación de aprendizaje y servicio, robusto (más que fuerte) e inspirador tiene que ser algo que «salga por cada uno de los poros» de la empresa o entidad. Debería ser una actitud y aptitud de conjunto.

ATENDER REAL Y EFECTIVAMENTE A LAS NECESIDADES DE LOS COLABORADORES: Es imposible «retener» a un talento al que en un año de trabajo no le preguntamos tan siquiera una vez: ¿Cómo te sentís hoy? ¿Cómo están tus cosas fuera de aquí? ¿En qué puedo ayudarte esta semana? ¿Cómo está tu familia?

En mis experiencias organizacionales pasadas, siempre recurro a la anécdota de la persona que considero el mejor líder de equipo para el cual he trabajado. No me refiero con esto a que esta persona fuera perfecta, santa e incorruptible. Tampoco estoy diciendo que no lo fuera. Sino que tenía una modalidad de ejercer el liderazgo que resultaba muy contenedora aunque al mismo tiempo nos estuviera pidiendo que escalemos el Éverest.

Él siempre estaba en los detalles. En esa época estaba trabajando como educador no formal de niños de 7 a 11 años. Un grupo numeroso, inquietos y divertidos hasta el agotamiento, con el que vivimos muchas aventuras en las sierras. Al final de cada jornada del campamento de verano en que estábamos nos sentíamos agotados. Eran muchos y nosotros éramos tres, que queríamos que cada actividad fuera perfecta.

Había 4 momentos en el día -no solo cuando dormíamos, claro-, en que hacíamos una pequeña pausa en la dinámica de trabajo con los beneficiarios-. 15 minutos en el momento del desayuno, otros 15 en el almuerzo, otro tanto en la merienda y por último, otro pequeño intervalo en el momento de la cena. Los niños estaban bajo la supervisión de otro equipo de adultos. La tensión creativa estaba a pleno el resto del día, todo el día (y a veces, por ejemplo en una noche de tormenta, toda la noche también). Bien, este líder que les comento se acercaba a mí, no solo en esos cuatro momentos, sino también al alba y a la noche, y a mí y a mi equipo de trabajo nos preguntaba especial y específicamente:

• ¿Cómo se sienten?
• ¿Qué necesitan?
• ¿Hay algo que pueda hacer por ustedes?
• Quédense aquí un momento más que me ocupo de contener a los chicos durante esta comida.

Esto lo repetía seis veces al día, todos los días, siendo que él, a su vez, tenía que cumplir con sus labores en el campamento en general y trabajando con su sub-grupo de jóvenes adolescentes a los que también formaba. Ahora bien, la mayoría de las veces las respuestas eran convencionales y no hacíamos uso de su ofrecimiento, pero otras veces sí. El alivio de saber que contábamos con su respaldo permanente o que en un momento de agotamiento podíamos pedirle una mano era realmente algo contenedor.

Terminamos extenuados el campamento, como dirigentes dimos el 100% de lo que podíamos aportar. Pero en todo momento nos sentimos acompañados, contenidos e inspirados, porque había una persona (no cien), una, una que nos preguntaba ¿cómo estábamos y qué necesitábamos para seguir adelante de la mejor manera posible? Simple, cualquier cosa que necesitáramos para hacer nuestro trabajo, nos podía echar una mano y muchas veces no hizo falta nada, más que la sola pregunta y sensación de contención. Reiteramos, simple.

Ofecer oportunidades de crecimiento y desarrollo de la trayectoria profesional: Aquí creemos que no es necesario invertir demasiadas explicaciones a este concepto. Aunque sí nos tomamos un párrafo para decir que esto debe ser real y realista.

Una de nuestras experiencias organizacionales en el país en que nací fue el de una entidad en la que permanentemente se hablaba de desarrollo de la trayectoria profesional y las oportunidades de crecer y acceder a cargos de responsabilidad que permitan servir a los demás. Un discurso muy bonito, pero que en la realidad era vacío. Quienes estaban en sus puestos no querían, al menos desde los hechos, dejarlos pues querían seguir disfrutando de la sensación de ser imprescindibles, cuando no de los beneficios que un rol o cargo supone.

Entendemos que hay personas, situaciones y empresas o entidades en las que hay quienes se comportan con mezquindad o con temor a perder su trabajo, un ingreso o su pequeña porción de «poder» en la vida. Esto hay que entenderlo y tratar de ponernos en los zapatos de los demás, aunque cueste. Ahora bien, esa actitud organizacionalmente nociva, ¿es de esa persona en particular, de ese puesto en general o en toda la organización las cosas son así?

La mentalidad de escasez, desde nuestra experiencia, siempre va en detrimento de esta idea que se escribe simple pero que no es llevada a la práctica de manera ágil, ya que muchas veces la acción haría ver a las personas responsables de la supervisión como impulsoras de quien les va a quitar su puesto y/o quien los va a superar.

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