La ilusión de ser ˝proactivo˝

A menudo la “proactividad” de la que se suele hablar en empresas y organizaciones es reactividad disfrazada, porque nos volvemos más agresivos para enfrentar lo antes posible un eventual problema o “enemigo” exterior y si es así estamos reaccionando, no importa el nombre que le pongamos.

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En semanas anteriores estuvimos hablando de la adicción a las distracciones y las armas de distracción masivas (La adicción a la distracción – de CANO MANAGEMENT ORGANIZACIONAL / Adicción a la Distracción Segunda Parte – de CANO MANAGEMENT ORGANIZACIONAL). Dejamos planteado en dichos artículos la necesidad de ir por el lado positivo del problema. En tal virtud analizaremos la distinción entre reactividad y proactividad y el aprendizaje constante de las organizaciones de comenzar a ponderar lo importante por sobre lo urgente.

Sigue de moda solicitar en los requisitos de búsqueda de trabajadores y dirigentes ser ˝proactivo˝. Con ese propósito, los Equipos Líderes, los CEO`s, los reclutadores, los dirigentes explican e imponen una cultura en la que se trata de resolver los problemas antes que estalle una crisis. Esta supuesta actitud proactiva se ve a menudo como el antídoto contra la actitud ˝reactiva˝, la de esperar que una situación se transforme en un problema antes de tomar medidas.

Pero la ˝proactividad˝ de que hablamos es reactividad disfrazada. La verdadera pro-actividad surge de ver cómo influyen en los problemas de las organizaciones y empresas diferentes círculos de causalidad y luego actuar sobre esas causas, que subyacen bajo los hechos visibles.

Ser proactivo no es ser hiperactivo

En la vorágine organizacional en que están inmersas empresas y entidades sin fines de lucro, el tiempo es un bien cada vez más escaso y costoso. Al mismo tiempo, como hemos dicho en alguna oportunidad, la celeridad en la toma de decisiones es una virtud que en la salida del “modo pandemia” de todas las actividades, será una virtud.

Ahora bien, resolver rápida e inteligentemente no significa caer en procesos de exceso cantidad de decisiones (“decisionitis”) o de exagerado aumento de actividades o acciones (“hiper-activismo”). Lo apurado y en cantidad, muchas veces, sale mal.

Imaginemos una escena de cine, en la que estamos en el puente de mando de un submarino nuclear donde han detectado un posible ataque y en tal virtud todo el conjunto de marinos que están en él se ponen a correr hacia todos lados. Eso, a quien está a cargo del sonar, ¿le serviría de algo? ¿Se evitaría “el desastre” porque todos estamos corriendo para todos lados sin sentido”?

Pro-Actividad

En un curso que dimos hace unos años se planteó un problema sencillo para que los participantes pudieran ejercitarse en forma previa a lo que vamos a revelar, para que pudieran ver cuál era su estilo de liderazgo.

Todos los sábados por la tarde hay reunión de la comisión directiva de un club. Como si fuera a propósito, religiosamente, todos los sábados una bombilla, foco, ampolleta, aparecía quemada. No funcionaba. Un dirigente, diligente, reaccionaba siempre e iba a la ferretería, adquiría el adminículo de iluminación y lo cambiaba. Una a una, semana a semana. Pero un día se cansó, dejó de comprar la bombilla, y el desastre se desató en la siguiente reunión en la que la mitad de las luces no funcionaban. ¿Cómo reaccionaría usted? ¿Qué haría? ¿Increparía al que dejó de cambiar los focos?

Depende cuál sea su “reacción” será su estilo de liderazgo. En este ejercicio no hay una respuesta correcta, ya lo habrá descubierto, pues todas las respuestas estarán justificadas. Ahora bien, llegar a esta situación revela muchas cosas, desde la falta de mantenimiento en el edificio hasta la desidia de los demás dirigentes para resolver algo sencillo en forma compartida. De igual modo, todo será reacción.

¿Cómo salimos de este punto muerto? No nos peleamos con el Equipo de Trabajo, sino que revisamos si estamos priorizando permanentemente lo urgente por sobre lo importante.

Si, lo importante va antes que lo urgente

De un tiempo a esta parte se ha popularizado el cuadro de doble entrada que hiciera inmortal Stephen Covey, cuando distinguía cuestiones

Urgentes e importantes,

Urgentes pero no importantes,

Importantes pero no urgentes

Y las que no son ni urgentes ni importantes.

De estas, las que realmente hacen que la vida organizacional valga la pena son las que son importantes y no urgentes. Lo que a esta altura nuestro lector se dará cuenta, en la empresa y en la organización se da atención a lo urgente, sea esto importante o no, pero lo importante que no es urgente queda sin abordar.

El problema radica justamente aquí, en la medida que no entendamos que primero debemos abordar las cuestiones importantes por sobre las urgentes, los resultados que obtendremos serán magros. Cómo se puso de moda decir: nadie nos recordará por haber respondido mil correos electrónicos (o en el caso haber reemplazado 100 bombillas de luz), pero si nos recordarán si un proyecto que lideramos salvó un departamento de la empresa o sacó a flote una ONG.

Y es un círculo virtuoso. Cuando el equipo de trabajo más se enfoca en lo importante y no urgente, que en general es lo que realmente vale la pena, hay menos cuestiones no importantes de urgencia. Comienzan a disminuir los problemas que «no valen la pena atender». Cuantas menos urgencias se provocan más espacio para la proactividad auténtica y menos reactividad.

¿Cómo salir del círculo vicioso del foco, bombilla o ampolleta «quemada»?

Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones: la comprensión de la mayoría de los problemas empresariales e institucionales, requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Entonces un primer paso sería frente a las urgencias al menos evaluar el grado de importancia de las mismas.

Una vez que empezamos a re-evaluar las situaciones de emergencia que se presentan en nuestro trabajo u organización, podremos ver las causas raíces de estas cuestiones demandantes. Una vez que se distinguieron las cuestiones importantes, atender las mismas con diligencia. Es claro que al principio deberá manejarse lo Urgente e Importante, pero recuerden que el objetivo es que el Equipo Líder concentre sus esfuerzos en lo que es Importante pero que no se impone como urgente.

Pasados treinta días de probar iniciar el día distinguiendo actividades

Urgentes e Importantes e

Importantes pero no Urgentes

Y dejando de lado las cuestiones que

Son urgentes pero no importantes

Y descartando las que no son ni importantes ni urgentes,

Podremos ordenar prioridades, haciendo la lista de cuestiones Urgentes e Importantes e Importantes a secas, y cuales de ellas (abordando su causa fuente o raíz) nos reportarán grandes beneficios de largo plazo. Bien, esa se convertirá en nuestra «roca» del día. También marcaremos una “roca” de la semana y una “roca” del mes.

Al cabo de probar esto de la pro-actividad versus la reactividad por treinta días más, por favor, comparta en los comentarios los resultados obtenidos por su organización y empresa.-

Aquí nos despedimos hasta la próxima semana. Nuestro deseo es que suprima las preocupaciones y disfrute de la vida de la Organización en la que trabaja y/o desarrolla su espíritu de servicio.

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