Equipos Efectivos: Clave para Satisfacción del Cliente en Hotelería

Cómo los equipos bien entrenados reducen conflictos internos y aumentan la satisfacción del cliente Las tensiones entre departamentos (recepción, limpieza, cocina) impactan directamente en la experiencia del cliente. Hoy veremos expriencias de vida con ejemplos de cómo la revisión de nuestras prácticas habituales pueden aportar herramientas de gestión interna antes de que afecten a los huéspedes ¿Es temporada de plena ocupación, con largas jornadas, clientes exigentes y equipos al borde del estrés? Si diriges un hotel en Mallorca, sabes que el éxito de una temporada alta no depende solo de atraer huéspedes, sino de cómo tu equipo maneja los desafíos diarios. En nuestra experiencia, uno de los factores clave para superar estas épocas sin fricciones es fortalecer las dinámicas internas de los equipos. Las tensiones entre departamentos, como recepción, limpieza o mantenimiento, pueden transformarse en cuellos de botella que afectan tanto la operación como la satisfacción del cliente. Ya sea que estés en plena actividad o estés planificando estrategias para la próxima temporada alta, esta publicación es para ti. Sigue leyendo para descubrir cómo una comunicación efectiva y una gestión proactiva de conflictos pueden convertir el caos en un motor de excelencia operativa y de servicio. ¿Cómo puedes ser claro y honesto sobre las expectativas para que tu equipo esté mejor preparado para los desafíos que se avecinan? ¿Recuerdas alguna vez en la que enfrentaste una situación desafiante en tu vida laboral o personal porque no estabas preparado para la magnitud del reto? ¿Has liderado o participado en un equipo donde la honestidad y la claridad marcaron la diferencia durante un momento complicado? ¿Año 1994? Cualquier parecido con personas verdaderas, vivas o muertas, o con hechos reales es pura coincidencia: «Fuimos un grupo de excursionistas a una localidad montañosa. El lugar era simplemente espléndido en todos los sentidos, y yo formaba parte del grupo. El equipo de dirigentes, aunque sabíamos que contaba con un presupuesto ajustado y limitaciones logísticas importantes, estaba muy motivado por hacernos disfrutar esos 15 días al máximo. Un día, se decidió hacer una excursión. Pero debido a los costos, en lugar de utilizar un telesférico, nos propusieron subir la montaña a pie. Éramos campistas experimentados y estábamos llenos de entusiasmo, así que aceptamos de inmediato. El lugar era tan hermoso que no dudamos ni un segundo. Sin embargo, lo que no sabíamos, ni el equipo de dirigentes ni nosotros, es que estábamos improvisando. Con mucho entusiasmo pero poca planificación, las casi cincuenta personas del grupo nos lanzamos a subir la montaña siguiendo un sendero que, curiosamente, seguía el trayecto de los postes del telesférico. Teníamos un equipo limitado, nuestras condiciones físicas eran también limitadas, y tan pronto comenzamos a avanzar, los problemas empezaron a surgir. El calor, lo árido del primer tramo del terreno y la empinada subida empezaron a «pasar factura», y una a una comenzaron a caer las «víctimas» (no se preocupen, nadie murió). Una persona se desmayó por baja presión, otra por cansancio, una más por calor, otra se raspó sus dos rodillas y… . Al mismo tiempo, el enfermero del equipo, un dirigente, y varios más comenzaron a descender para atender a los que se iban quedando atrás. Así fue como transcurrió la excursión. El esfuerzo era brutal, pero valía la pena. No obstante, se había minimizado tanto el objetivo como el camino para alcanzarlo. Al promediar la excursión, si mis cálculos no fallan, de las 50 personas que comenzamos, solo quedábamos subiendo unos 30, y del equipo de apoyo, solo tres seguían adelante, mientras que el resto atendía a los que se habían quedado atrás. Finalmente, llegamos a la cima 25 personas y solo un dirigente. La sensación de haber llegado después de una subida que ni los profesionales se atreverían a hacer por donde nosotros lo hicimos fue espectacular. Pero, al momento de bajar, descubrimos que había un sendero alternativo, mucho más placentero, que zigzagueaba para reducir el esfuerzo, estirando el tiempo pero haciendo el recorrido mucho más fácil. Incluso, el autobús podría habernos acercado mucho más y así nadie se habría lastimado. La panorámica desde la cima fue impresionante, pero al regresar a la base, el autobús llevaba a la mitad de sus pasajeros con personas heridas, descompuestas o simplemente agotadas. Fue un claro ejemplo de cómo una gestión inadecuada de las expectativas, la falta de honestidad entre el equipo y con los excursionistas, y la falta de preparación adecuada en todos los aspectos, nos llevó a un esfuerzo innecesario y arriesgado. Para mí, fue una experiencia inolvidable, pero refleja la necesidad de anticiparnos a situaciones complicadas, como una temporada alta, con las herramientas adecuadas, habilidades sociales y, sobre todo, honestidad. No basta con el típico “no hay problema” del veterano que lidera un equipo en un hotel. La preparación y la comunicación clara son claves para evitar que las expectativas y los esfuerzos terminen siendo mucho más costosos de lo necesario. ¿No?« Sí, esta historia se relaciona perfectamente con el tema que estamos tratando. La experiencia refleja cómo, al igual que en un hotel durante la temporada alta, la falta de planificación, honestidad y claridad en las expectativas puede llevar a un esfuerzo innecesario, aumentar el agotamiento del equipo y disminuir la calidad de la experiencia general. Esta historia es un excelente punto de partida para hablar sobre la importancia de ser claros y honestos con el equipo sobre lo que se puede esperar en situaciones complicadas, y cómo una buena preparación puede evitar que surjan problemas mayores. Sea claro y honesto sobre las expectativas En la hotelería, la honestidad y la preparación son fundamentales para manejar temporadas de alta ocupación. Un error común que pueden cometer los líderes es minimizar los desafíos que se avecinan para evitar preocupar al personal. Sin embargo, esta falta de claridad puede llevar a equipos desprevenidos, aumentos en el ausentismo y una caída en la calidad del servicio. Una lección clave viene de la experiencia de líderes en otras industrias: cuando enfrentaron una temporada alta particularmente desafiante, inicialmente trataron de tranquilizar al equipo

Enseñar y acordar antes que sancionar

¿Cómo explicar lo sutil en una realidad rápida y de trazo grueso? Pocas Pymes abordan la tarea de evaluar su desempeño y muchas menos se comprometen a mejorar sus prácticas habituales preguntando antes que regañando. Hace 10 años viajé en un crucero desde La Florida haciendo un recorrido de siete días por el mar Caribe. Una experiencia hermosa en medio de un viaje que nos resultó familiarmente y personalmente encantador y revelador de realidades diversas. Obsesionado por el detectar como usuario, cliente, huésped, el detrás de escena de semejante organización (tripulación, seguridad, mantenimiento, servicio de hotelería, gastronomía y servicios complementarios), un hotel – miniciudad flotante, vi procesos, vi lo que creo eran oportunidades de mejora y busqué más información respecto a cómo hacen lo que hacen. No fue la primera vez que me enfrentaba a una experiencia organizacional en que una «mini-ciudad» se arma, funciona y desarma frente a mis ojos en días. Hace más de veinte años participé de un evento internacional de una organización mundial, en dos oportunidades consecutivas, en las que pude ver ese proceso. En la primer experiencia, la «organización» se desenvolvió con una buena planificación, pero en forma caótica en el desarrollo. En la segunda oportunidad, la planificación fue demasiado humilde, pero el desempeño estaba notoriamente edulcorado y optimizado. Detalles y más detalles El empresario gastronómico sólo se da cuenta que su restaurante sirve una comida mediocre y con un servicio para el olvido, en general, luego de concurrir «disfrazado» para que el maître no lo reconozca y porque alguien le contó su mala experiencia. Desde el escritorio de su oficina puede saber cuanto gasta en insumos y cuales son los beneficios que la empresa reporta. Si lo que vende es medianamente bueno o la empresa va bien es harina de otro costal. Lo que me resultó fascinante de las experiencias señaladas en el acápite anterior fue la cantidad de detalles, como así también cosas importantes y gruesas, que dejen conjugarse con maestría para que no se produzca un desastre y, además, brindar un buen servicio. Para ello, evidentemente, era necesario que diversos especialistas combinaran su real saber y entender de manera coordinada y aguda (ahora decimos holística), para que todo salga «perfecto». Ahora bien, tanto en el barco como en la actividad internacional, pude encontrar cosas a mejorar y en común, que si fueran abordadas organizacionalmente desde los equipos líderes, redundarían en sendos beneficios para quienes dependen de ellos primero, para los beneficiarios o usuarios y luego, este bienestar, estas mejoras, redundarían y retroalimentarían a equipos líderes y empresarios. Revisar las prácticas habituales Las dinámicas de revisión de prácticas habituales, en mi experiencia -incluso las que se realizan de manera espontánea y no planificada (lo que no considero óptimo)-, habitualmente arrojan oportunidades y acciones de mejora positivas para toda la organización. En otros tiempos pude ser protagonista de una entidad motivada por ideales que esto lo realizaba cada 15 días. Era agobiante para el equipo líder, porque la carga horaria extra era relevante, pero la optimización permanente en un escenario de escases de recursos era realmente impresionante (digno de las organizaciones más avanzadas en dinámica institucional y de aquellas que logran reinventarse y salir airosas de una crisis terminal). Y sin embargo, aunque evaluar el desempeño, buscar oportunidades de mejora y consensuar entre los actores clave cómo podemos hacer mejor, incluso lo que hacemos mejor, es súper productivo, serían pocos los empresarios y los equipos líderes que invierten tiempo para ello. Es más, son pocas las organizaciones que de manera concienzuda hacen esto al menos una vez al año. Y son muchas menos las que lo hacen de manera programática y no como reacción frente a una situación de crisis. Entonces, la primer propuesta es que su equipo líder (empresario o voluntario), busque detalles que no estén funcionando al cien por cien y que al menos una vez cada dos meses realice una dinámica de revisión de prácticas habituales. Si no tiene idea de cómo hacerlo, contácteme y le diré cómo. Capacitar Otro problema asociado a lo dicho hasta ahora es que muchos empresarios y equipos líderes del voluntariado social, regañan a su recursos humanos por aquellas labores que realizan mal o no realizan. Sin embargo, muchas veces sucedes que el colaborador o empleado no fue capacitado para hacer lo que se le demanda, o no se le ha dado la directiva, o se ha dado por sobreentendido que su incorporación o contratación incluía hacer determinadas cosas. Junto con señalar que los problemas de comunicación organizacional están en general a la cabeza de los problemas de gestión de la mayoría de las organizaciones que conocemos (realice una pequeña encuesta en el entorno organizacional que le interese y podrá comprobarlo), está el sub-ítem SOBREENTENDIDOS. ¿Alguna vez ha sido testigo de un escenario en el cual un jefe completamente encolerizado regaña a sus dependientes y estos se sienten maltratados pero no movilizados? Porque: a) no sabían que tenían que hacer tal o cual cosa; b) no sabían cómo debían hacerlo bien; c) ni siquiera saben de qué les está hablando el «jefe», pues el reclamo es sobre un objeto o materia sobre el que jamás les han dado directivas, explicaciones o «algo». He sido testigo de todas estas versiones de sorpresa y el cuadro es tragicómico, dicho con todo respeto. Un líder de equipo o empresario de debe tener su presión arterial por las nubes frente a un defecto de producción o servicio «imperdonable» y un conjunto de trabajadores angustiado por el temor a ser despedidos por algo que tenían que hacer que desconocían completamente. En principio, al no enseñar a hacer algo como se debe, es difícil que el que lo tiene que hacer lo haga de una manera o incluso mejor. Si en la organización no se han tomado el tiempo de hablar con quienes tienen experiencia en una tarea, para recoger su experiencia y optimizarla y capacitar a los demás, es excepcional que alguien nuevo o inexperto la haga. Esta es una

La Mejor Organización del Mundo

Cuales son las ocho características por las que una organización se puede convertir en la mejor En el artículo de hoy vamos a sumergirnos en ocho virtudes organizacionales, que alientan el crecimiento, la sustentabilidad y la distinción de empresas y entidades No es extraño que en este blog tomemos como fuente a autores como Jim Collins, o Porras o Drucker, que realizaron investigaciones respecto de las empresas que sobresalen, perduran y de buenas pasan a ser grandes. Y siempre fuimos unos apasionados de ellos. Esta semana, a decir verdad, nos ha costado salir del empantanamiento creativo. Hemos publicado cientos de artículos y actualmente estamos en pleno proceso de un proyecto que compartiremos con nuestro público en unos meses. Y aunque la tensión creativa se ha ido a otros canales por ello, decidimos hacer el esfuerzo y empezar a escribir como los autores renombrados y no solo sobre o desde ellos. Gracias a una charla que tuvimos en el día de ayer con la coach María Eugenia Blanco (https://www.instagram.com/eugeblanco_coach/?hl=es), con la que estamos trabajando, decidimos enfocarnos en nuestras experiencias de cambio más audaces y, a la vez, más exitosas. Nos propusieron hacer foco en nuestros primeros pasos hacia el primer éxito, que comenzó con una idea de cambio e innovación. Por razones laborales y empresariales no podemos reproducir dicha experiencia aquí y ahora, y les pedimos disculpas, aunque sí trataremos de recrear parte de la inspiración que esperamos les resulte tan fructífera como a nosotros. Una Organización de Primicias Un proyecto empresarial o institucional pujante tendría como una de sus características la de presentar año a año una novedad. En su matriz hay algo que aporta a la sociedad que es nuevo, desde un producto o servicio que no existía, hasta una forma de educar o servir al público que no se hacía antes. Si su emprendimiento es nuevo, sepa que una característica de las organizaciones es que no hacen más de lo mismo. También deben enfocarse en aportar valor a la sociedad, pero no solo mejorando un producto o servicio, sino desarrollando cosas nuevas. Si su organización tiene algunos años, evalúe cuales son las secciones en las que se está renovando. ¿Hay cosas novedosas por allí? Una organización que innova en abundancia El Equipo Líder de Trabajo que tiene en mente estar plagado de primicias, llegará más fácilmente a entender, buscar y conseguir esta característica. Hay veces que algunos directivos de compañías y organizaciones están convencidos que con el solo renovar algo y/o a alguien estamos en este camino. Nuestra experiencia nos revela una verdad que parece obvia y que necesitamos revisar: renovar no es innovar. ¿Cómo saber si estamos en un lado o en el otro de la calle? Hagamos un pequeño ejercicio de chequeo, y la propia persona lectora podrá, si así lo quiere, responderse. Su organización, con o sin fines de lucro, presta atención a: Sus activos culturales? La educación organizacional y técnica? La accesibilidad organizacional de su empresa o entidad? Otorga espacio para la investigación? Ya sea trabajadores o dirigentes con buenos e interesantes currículums que quieren ir a trabajar o prestar servicios de voluntariado allí o no? Una organización pujante debe estar dispuesta a favorecer que su gente conozca gente nueva, visiones nuevas, y a partir de los cambios de puntos de vista, comparta ideas y colabore con cambios radicales pero sustentables de la compañía o emprendimiento social. Esto no quiere decir que la organización cambie de rumbo o humor cada mañana, sino más bien que sea un espacio de cosmovisión abierta y no cerrada. Una Organización con corazones y mentes saludables La innovación requiere trabajo. Una organización pujante debería tener muchas opciones para que sus miembros se mantengan en plena forma. Empleados o beneficiarios que caminan, andan en bicicleta, corren y practican, alentados por la propia organización en el tiempo que se pasa en ella o en el tiempo libre, la realización de muchas otras opciones de ejercicio. El ámbito institucional en el que estamos, ¿procura mejorar sus espacios verdes (aunque sea un bonsái en una esquina de la oficina)? ¿cuenta con espacios de contención de niños? ¿Entre sus objetivos del año se plantea la de llevar una vida saludable? ¿Qué tanto pensamos en nuestro ámbito organizacional con la contención en el sentido de esta idea, como para llamarlo un segundo hogar? Una Organización que tiene espacio para el verde y para el azul Una vez estaba sentado en la sala de espera de unos consultorios médicos. El lugar no destacaba por su arquitectura, pero el ventanal que daba a la calle dejaba entrar luz y ver movimiento, lo cual le daba un mejor aspecto. La butaca de espera estaba un poco derruida, pero no me importó. Ingresé al consultorio. El médico era una persona sumamente idónea en su campo. El cubículo en que yo fui atendido era pequeño, no contaba con ventanas; sus paredes estaban notoriamente desgastadas y la única ventilación existente en el lugar era un viejo equipo de aire acondicionado. Conversamos de mi dolencia primero y luego del mejoramiento de los espacios en que uno desarrollaba su actividad. Me preguntó él a mí ¿este espacio no es muy lindo verdad? Entonces hice referencia a que había que ver: a) cuántas horas pasaba él allí, b) si era inquilino a dueño, y c) si le iba bien o mal trabajando en dicho espacio. Las respuestas me sorprendieron: a) trabajo 8 horas por día; b) soy dueño, y c) me va bien. Bien, repuse, entonces no entiendo cómo puede pasar la mayor parte del día (y hacérselo pasar a sus pacientes), en un lugar como este. Siempre con el mayor de los respetos, creo que este punto se explica solo (no importa si la representación de eso es un bonsái y una fuente de agua en cascada miniatura). Una Organización que se preocupa por la Calidad de vida de su gente Una empresa o entidad que está llena de primicias, es innovadora, saludable y con espacios edilicios con algo de naturaleza es complejo

¡Alerta! Deshumanizando Departamentos de RRHH

“…Esta herramienta busca automatizar los procesos de RRHH, como pueden ser la aprobación de vacaciones, la consulta de nóminas, la evaluación del desempeño, etc…” Confirmado, aparentemente nos hemos vuelto todos locos ¿Cuál es la queja más común de los integrantes de una empresa respecto de su departamento de Recursos Humanos? Que son de todo menos humanos. Que operan solo en favor de las empresas; que no responden a ninguna de las palabras que los definen, ni son recursos ni humanos. Que no los apoyan, ni los capacitan, ni procuran mejorar la calidad de vida del elemento más importante de la empresa, su recurso humano. Etcétera, etcétera, etcétera. Han dejado de escuchar al empleado; no se realizan capacitaciones; la dirección va en sentido horario y todos nosotros en sentido anti-horario… Bien. A estos departamentos, que, de un tiempo a esta parte, muchos empleados –no decimos ni la mayoría ni todos-, como así también muchos directivos –sobre todo cuando el departamento de RRHH ha perdido a generaciones de personas enteras que el CEO consideraba valiosas para la empresa, por tratos desnaturalizados con su vocación de servicio o falta de estímulo o estancamiento-, aborrecen y cuyos integrantes se ven, en muchos casos, impedidos de hacer todo lo que han aprendido en la universidad, de un tiempo a esta parte los queremos reemplazar con un software. Hoy día los queremos reemplazar con un software Eso sí, dicho soft está en la nube y puede evaluar, dar vacaciones y de paso echar al que… un algoritmo de inteligencia artificial indique (aunque sea nuestra mejor operaria u operario, pero su proceder, por ejemplo, no se condiga con el «promedio»). Es cierto, la humanidad puede superarse en alguna idea un tanto disparatada, sepámoslo. Ciertamente este artículo recibirá las críticas (y esperemos no ciberataques, espere al final del artículo) de las empresas creadoras de dichas herramientas. Ahora bien, nuestra crítica de hoy no es contra ellas, por favor quédense tranquilas, pues como muchos softwares el mismo debe ser fantástico. Sino contra los conceptos mediante los cuales un empleador puede utilizar las mismas con determinadas funcionalidades “des-humanizando”, un poco más, procesos que deberían ser esencialmente HUMANOS. ¿Cómo medimos la confianza? ¿Quién hace sentir al equipo y a los clientes a gusto? ¿Cuál es la edad para “desprendernos” de tal o cual persona? ¿Qué pasa cuando no todos registren todo lo que hace un empleado? ¿Qué pasa cuando todo lo que hace un empleado se registre? Para pensarlo verdad… ¿Trazamos una paralela? El estudio de esta semana, seamos sinceros, nos inquietó un poco –puede traslucirse en que nuestros artículos en general son de tono más pastel y el de hoy es rojo pasión-. Justo estamos trabajando en la integración a un proyecto de una consultora para humanizar los departamentos de RRHH que sabemos que recibe las típicas críticas del sector gremial. Primera barrera que nos encontramos: el requerimiento del manejo de sistemas de “Human Capital Management”, y resaltado dice: IMPRESCINDIBLE. Y queremos señalar por qué nos movilizó tanto. Quienes leen este blog han vivido en su gran mayoría la experiencia de operar con personas en forma directa en diversos tipos de empresas, firmas y servicios. En este abanico de experiencias y dependiendo de nuestra edad, habremos vivido distintos tipos de trato: Del mostrador, donde el personal de la «casa» conocía al cliente, A la compulsión para que se utilice el teléfono (no el Smartphone, sino el de línea, estoy hablando hace muchos años) para preguntar lo que queríamos preguntarle al jefe que tenemos por allí; Del teléfono de línea, A la compulsión a que utilicemos medios automáticos; Al empujón para que llamemos a un call center; Operar por internet, Y ahora empresas completamente virtuales. Eso está muy bien hasta que tenemos que pedir una excepción, un préstamo importante, una operación con la tarjeta en particular, un aplazamiento de la factura de un servicio por un día porque cobramos fuera de términos… o cuando tenemos un problema con x situación, o… piensen en cualquier tema excepcional. El sistema no da opciones ilimitadas para las excepciones. El call-center, robotizado ahora, tampoco, y cuando llegamos a esquivar toda una serie de obstáculos, cual carrera de vallas, y encontramos a un gerente, ¿éste que nos dice? “Mire señor … aquí el sistema me dice que NO”. El gerente nos ve transfigurados al otro lado del mostrador y nos dice: “Espere que llamo a la casa matriz”. Conversación de menos de un minuto, en la que explica que nosotros tenemos una trayectoria en la empresa, en esa sucursal, que ya hemos cumplido cuando tuvimos otra situación de excepción, que somos de confianza, solventes, amigos incluso, etcétera. Le pregunta a una persona invisible, para nosotros, que con mucho ahínco introducirá los mismos datos que nosotros insertamos en el ordenador que ya nos dijo que no, para decirnos que… no. El gerente se da cuenta de que darnos NO por respuesta es un disparate por todo lo que conoce de nosotros, pero, dice: “estoy atado de pies y manos”. ¿Tienen esta situación en mente? Bien, ¿tienen esta situación en mente? ¿Cuáles son las entidades o empresas fabricantes de bienes o prestadoras de servicios que más solvencia, confianza y respaldo tienen en el mundo? Las que tratan al cliente como seres humanos, se ponen en sus zapatos, les resuelven los problemas en primera persona, no en forma automatizada. Y cuyos gerentes tienen la libertad de dar solución a la señora X, porque es vecina del barrio en donde está la sucursal de toda la vida y no solo porque es el prototipo de cliente de un ordenador. A estas empresas les va bien, mientras los otros pierden utilidades, dividendos, cierran sucursales. Señores ustedes mismos acaban de auto explotar su razón de ser. Lamentablemente las empresas pasan por alto todo esto. Los que quieren tener un valor agregado que los diferencie, no deberían pensar tanto en suprimir recursos como en ayudar a las personas. ¿Lo mismo para los Departamentos de RRHH y los programas de Human Capital Management?

El Coraje de Emprender

Hay muchos beneficios para aquellos que quieren y pueden aprender y perseguir el espíritu emprendedor, especialmente desde una edad temprana. Ya sea la construcción de una iniciativa de bien público o un negocio, sea que estas se conviertan en la futura carrera profesional o en una salida solidaria y creativa, incluso un pasatiempo, es un esfuerzo valioso que nos forma con un conjunto de habilidades invaluables. Estamos buscando el apoyo de 10.000 lectores. Comparta nuestra publicación semanal y las cien anteriores con toda organización que usted considere que lo necesita y contáctese con nosotros para formalizar una micro-donación mensual de un dólar, a fin de sostener nuestra labor. Muchas gracias. Contacto Si queremos ser emprendedores y/o que nuestros hijos asuman dicho espíritu, no podemos dejarlo librado al azar y esperar que encontremos y gravitemos hacia ello solo a partir de nuestra educación formal en la escuela secundaria. Necesitamos ayudarnos a desarrollar una perspectiva inquisitiva, analítica, creativa y emprendedora hacia la vida en general. También debemos buscar y ofrecer las herramientas, los recursos y, en nuestro caso, los programas para explorar esta vía y canalizar las habilidades hacia el éxito en este sentido. Incluso si no estamos seguros de si nosotros y/o nuestros hijos nos convertiremos en emprendedores, tenemos todas las razones para exponernos a un espíritu pujante e innovador lo antes posible, especialmente porque los jóvenes de hoy están en una posición única para sobresalir como tales. Adoptemos una mentalidad positiva La fuente consultada en el día de hoy, el equipo de redacción de Beta Bowl, así lo expresa: El espíritu emprendedor no siempre es fácil. Eso sí, es increíblemente gratificante en muchos sentidos. A veces se necesita una mentalidad ultra positiva y una fortaleza mental muy potente para superar los tiempos difíciles y llegar a ese resultado. Se ha dicho que para ser un emprendedor exitoso, debemos ser los mayores optimistas y, a su vez, soportar con entereza nuestro propio pesimismo de cara a nuestra empresa o iniciativa. Tenemos que permanecer enfocados en nuestra misión y visión, tener fe y confianza inquebrantables en lo que estamos tratando de lograr para poder superar los días complejos. Si no somos buenos en la actividad que nos apasiona, es posible que nos descarrilemos con pequeños contratiempos y sobre todo que los detractores en el camino nos hagan sentir mal. Para revertir esto, un poco de introspección saludable (y aceptar las críticas constructivas, incluso del lado del pesimismo), nos ayudará a detectar continuamente las debilidades y encontrar formas de mejorar y hacer crecer nuestra actividad de servicio o nuestro negocio. Como futuros emprendedores, entrenadores, padres o dirigentes, es importante ayudar a nuestro entorno a adoptar esta mentalidad positiva y una actitud inquebrantable y afanosa que ayudará a superar los obstáculos en el camino. Una mentalidad positiva no solo es útil en los tiempos difíciles; también es útil en los momentos de planificación, de actividad y trabajo, de marketing y de ventas, etcétera. La positividad y el arte de servir, hacer, vender y …, a veces son lo mismo, y mantener una actitud así a medida que nuestro equipo nos ayuda a construir una entidad o nuestro negocio colaborará a convencer a los clientes, socios, adherentes o inversores a que se unan a nuestra causa. Animarse a recurrir a mentores para ayudarnos a establecer metas Muchas personas exitosas en el ámbito de las organizaciones, en general tienen mentores, maestros y modelos a seguir que los ayudaron guiándolos en su ascenso. Aprender a pedir ayuda y encontrar a un mentor temprano es una gran ventaja. Si nosotros o nuestros hijos estamos estudiando una actividad o materia determinada, no debemos tener vergüenza de acercarnos a las personas exitosas en ese campo. A menudo, estas personas experimentadas están más que dispuestas a ayudar a los jóvenes (y no tan jóvenes) ansiosos en convertirse en sus futuros sucesores. La tutoría también es increíblemente importante para el espíritu emprendedor. Muchos dirigentes y empresarios exitosos atribuirán la escala o la velocidad de su éxito a un guía, dirigente, coach o formador personal. Es tan importante, que en nuestros programas ofrecemos la posibilidad de tener llamadas semanales individuales, comentarios, orientación y comunicación por correo electrónico. Es bueno recurrir a mentores que han participado activamente en la construcción de emprendimientos sociales o negocios, para tomar no solo su conocimiento sino, sobre todo, su experiencia en cada conversación y comentario que ofrecen. La retroalimentación más común que hemos recibido de los participantes de alguna de nuestras actividades es que la atención personalizada en las consultas, los tip´s y los ejemplos aplicados e individualizados fueron partes muy útiles e impactantes de nuestros programas. Los estudiantes de «de CANO MANAGEMENT ORGANIZACIONAL – Capacitación para Líderes de Organizaciones» tienen acceso a nuestro equipo de formación para preguntas continuas, ayuda y conexiones si es necesario expandiendo aún más sus iniciativas y conocimientos más allá de una dinámica en particular. Estamos convencidos de la teoría de la abundancia y dar sin medida, pues en general todo vuelve con creces. Porque desde esta perspectiva es que queremos y creemos fomentar la preparación para la acción de futuros emprendedores exitosos. Utilizar nuestras fortalezas y debilidades a nuestro favor Los emprendedores no siempre son el matemático, el genio de la tecnología o el estudiante de primera, y eso está bien. Cada uno de nosotros contamos con fortalezas y debilidades únicas. El hecho de que no encajemos en las materias básicas académicas aceptadas socialmente por décadas o en las perspectivas laborales comunes no significa que no seamos significativos o que no podamos hacer cosas útiles y valederas. Muchos de los líderes de actividades de bien público y empresarios más exitosos tenían problemas de aprendizaje y luchaban en algunas de las materias básicas que la sociedad a menudo identifica con «inteligencia» o «éxito». Está bastante claro que estos reveses no son insuperables y, de hecho, pueden fomentar un éxito aún mayor. Debemos ayudarnos y ayudar a identificar esas fortalezas y aprovecharlas. Quizás prestemos mucha atención a los detalles, pero en otras áreas

AGILIDAD ESTRATÉGICA

La agilidad estratégica es la capacidad de mejorar el logro de objetivos, no solo sobrevivir, sino prosperar, en medio de una interrupción. Las organizaciones que superaron con éxito la crisis de Covid-19 identificaron cuándo virar de su plan estratégico y adaptarse al entorno cambiante. Estamos buscando el apoyo de 10.000 lectores. Comparta nuestra publicación semanal y las cien anteriores con toda organización que usted considere que lo necesita y contáctese con nosotros para formalizar una micro-donación mensual de un dólar, a fin de sostener nuestra labor. Muchas gracias. Contacto La fuente tomada para el artículo de hoy es de las publicaciones más en boga en management organizacional a nivel global. Nosotros ya hemos referido a la temática y no deseamos aburrir ni abrumar al lector. Aunque en estos tiempos de re-inicio, puesta en marcha y re-invención, creemos que es muy importante que las organizaciones motivadas por ideales tengan conocimientos como estos para apalancarse de ellos lo más y mejor que les sea posible. Exploraremos temas relacionados con toma de decisiones y resolución de problemas. Ello de la mano de algunos principios para desarrollar la agilidad estratégica de su organización, gracias a las palabras de base de Michael Wade, Amit Joshi, y Elizabeth A. Teracino. ¿Por qué ALGUNAS OMI pudieron prosperar mientras otras fracasan? Las organizaciones vinculadas al incipiente éxito obtenido atravesando la salida de la pandemia, que han superado con creces, incluso, la o las crisis identificadas y vividas en éstos últimos dos años, pudieron desviarse de su plan estratégico y adaptarse al entorno cambiante. La investigación citada identificó tres formas distintas de hacerlo: en primer lugar, fueron lo suficientemente ágiles como para evitar los peores impactos; segundo, cuando fueron golpeadas, eran lo suficientemente robustas como para absorber muchos de los daños; y en tercer lugar, fueron lo suficientemente resistentes como para acelerar y avanzar más rápido y eficazmente. Se refieren a esta combinación de capacidades como la agilidad estratégica triple. Tan pronto como quedó claro que las restricciones sanitarias de Covid-19 serían inevitables, las instituciones de éxito tomaron medidas para evitar el impacto negativo en su actividad. Implementaron actividades remotas en cantidad, estrictos protocolos de desinfección, cuidados especiales, burbujas y distanciamiento social dentro y fuera de sus instalaciones y añadieron actividades alternativas y/o adicionales ya sea para mantener expectantes a sus beneficiarios o cuidar a todas las personas que de alguna manera se vinculaban con la OMI. Un tip: » Todas (TODAS) las personas que de alguna manera se vinculaban con la OMI». Relajaron la política de las políticas de gestión institucional y adaptaron su parte formal o lo que resultaba posible y descomprimieron la presión sobre los socios, como por ejemplo sin perseguir el pago puntual de las cuotas. Y adoptaron medidas para compensar a los profesores, dirigentes o beneficiarios por la pérdida de oportunidades. Por supuesto, las OMI no pudieron evitar por completo los efectos de la pandemia, por lo que tuvieron que agudizarse las Comisiones Directivas para reforzar su capacidad de absorber el impacto de la reducción de actividades y membresía. Incluso antes de que la actividad se estabilizara, las OMI comenzaron a acelerar la puesta en marcha en zonas menos afectadas, como las actividades al aire libre. También comenzaron a promover que los dirigentes añadan detalles a sus planificaciones con velocidad. Los seis principios detrás de una calificación DE AGILIDAD ESTRATÉGICA El trabajo de investigación se basó en el estudio de datos cualitativos y cuantitativos de cientos de organizaciones, y sugiere que la agilidad estratégica se puede desglosar en seis principios. Estos principios no son definiciones, reglas, leyes, herramientas o marcos, sino directrices para ayudar a las organizaciones a aprovechar la interrupción de forma proactiva para su beneficio. Evitar impactos FRONTALES + velocidad + flexibilidad Los choques laterales están relacionados con la detección de riesgos en el medio ambiente organizacional; poder posicionarse para evitar peligros y moverse rápidamente para esquivar los impactos que van directo y de frente al corazón de las actividades institucionales que daban fundamento a la organización en cuestión, fue su prioridad. ¿Cómo trabajar con chicos sin los chicos? Fue una de las preguntas que nos hicieron durante la cuarentena. Vamos por estas ideas movilizadoras y preparatorias de crisis venideras: Principio 1: Priorizar la velocidad sobre la perfección Las oportunidades aparecen y desaparecen rápidamente durante una crisis, por lo que las organizaciones deben estar preparadas y dispuestas a actuar rápidamente. Incluso si sacrifican parte de la calidad de sus decisiones y la previsibilidad – siempre que ello sea con riesgo mínimo para la entidad y nulo para los beneficiarios-, en el proceso. Principio 2: Priorizar la flexibilidad sobre la planificación La estrategia se enseña a menudo en las escuelas de emprendedores como una cascada de opciones sobre dónde jugar y cómo ganar. Estas opciones suelen integrarse en planes estratégicos que se diseñan y aprueban durante un período de varios meses y luego se ejecutan durante tres a cinco años, antes de que se repita el ciclo. Sin embargo, en una crisis, un plan estratégico puede convertirse fácilmente en un ancla que bloquea a una organización en un camino que ya no es relevante. Por ejemplo, insistir en un encuentro presencial, cuando la capacitación a distancia está completamente instalada. Ya no puede volver a ser todo como antes del Covid, por lo tanto, hay que detectar esas anclas que paralizan la continuidad del avance de la embarcación por los rápidos del río que estamos navegando hoy. Nadie dice que será fácil, solo que será posible. PONERSE EN MODO Absorbente DE choques: Empoderamiento y diversificación Cuando es imposible evitar un shock, como la pandemia de Covid-19, lo siguiente mejor es minimizar el daño. Los dirigentes a menudo malinterpretan este paso. Algunas de las características distintivas de la fuerte absorción de impactos se consideran impedimentos para la competencia efectiva en entornos volátiles. Sin embargo, cuando se configuran de la manera correcta, estos elementos pueden mejorar la capacidad de las organizaciones para resistir los choques sin inhibir el logro de objetivos. Principio 3: Priorizar la