¿¡Irracionalidad!?

Tengamos cuidado con los prejuicios, no solo los de los integrantes de nuestro Equipo Líder, sino los nuestros Después de una reunión con fallidos abordajes de problemas institucionales, es tentador construir un relato sobre cómo la irracionalidad de los demás miembros nos llevó a un callejón sin salida Estamos buscando el apoyo de 10.000 lectores. Comparta nuestra publicación semanal y las cien anteriores con toda organización que usted considere que lo necesita y contáctese con nosotros para formalizar una micro-donación mensual de un dólar, a fin de sostener nuestra labor. Muchas gracias. Contacto Desafortunadamente, tales relatos no aportarán nada positivo a la futura posibilidad de acuerdo. Antes alentamos a revisar y redefinir nuestro propio comportamiento identificando las suposiciones que pueden estar nublando nuestro juicio. Se ensayan una serie de sesgos de juicio: errores comunes y sistemáticos de pensamiento que probablemente afecten nuestras decisiones y perjudiquen los resultados en la gestión. Estos incluyen el mítico pastel fijo, el egocentrismo, el exceso de confianza, la escalada del compromiso, la maldición del ganador, la influencia de datos vívidos, etc. Pero en el abordaje de problemas institucionales, reconocer y superar los propios sesgos de juicio es solo una cara de la moneda. Después de todo, es probable que los demás miembros del Equipo en la resolución de conflictos en la gestión sean tan parciales como nosotros, un hecho que es fácil de olvidar en el calor del momento. Cuando otros parecen estar actuando de manera irracional, ¿cómo podríamos responder? Podríamos pensar que deberíamos usar sus errores a nuestro favor… De hecho, nuestro objetivo debería ser no solo identificar los prejuicios en el comportamiento de los miembros de la Comisión Directiva (o similar), sino también confrontar estos errores de juicio y, con mayor frecuencia, tratar de desactivarlos. Seguidamente ofrecemos algunas ideas simples para mejorar el desempeño del abordaje de problemas institucionales al anticipar, identificar y, cuando sea posible, neutralizar los sesgos de juicio propios y de los demás. 1. Ayudemos a los demás a ser menos sesgados ¿Preferiríamos abordar problemas institucionales con alguien “racional” o “irracional”? Demasiados miembros del Equipo Líder asumen falsamente que abordar problemas institucionales con un dirigente “poco razonable” le otorga una ventaja competitiva. Pero consideremos que los dirigentes “irracionales” son a menudo demasiado confiados y poco creativos. Es posible que esperen propuestas que nunca les daremos. Pueden asumir que un suministro de recursos es fijo y, como resultado, no exploran las compensaciones entre los problemas. Cuando nuestra contraparte se ve afectado por sesgos de juicio, es probable que cometa una variedad de otros errores que dañan no solo sus intereses, sino también los nuestros y, lo más importante, los del equipo. Por estas razones, sería prudente ayudar a nuestra dirigencia a pensar con mayor claridad. Aquí hay dos sugerencias para moverse en la dirección más favorable: No fuerce a la otra parte a tomar una decisión rápida Los miembros de la Comisión Directiva (o similar) suelen estar más sesgados bajo presión que cuando se les da tiempo para pensar en una propuesta reciente. Cuando hayamos esbozado una idea que creamos que es una mejor propuesta de acción que la última proposición del otro dirigente, dejemos que la otra parte lo piense detenidamente en lugar de presionar para obtener una respuesta inmediata. Cuando están presionados por el tiempo, los miembros de un equipo dirigencial a menudo dicen que «no» cuando deberían decir que sí. Si estamos seguros de que estamos proponiendo más de lo que los otros dirigentes pueden obtener de otra idea o actividad, animémoslos a que exploren alternativas y se comuniquen con nosotros después de comparar nuestra idea con otras. Así como nos conviene hacer nuestra tarea, nos beneficiaremos alentando a los demás a investigar los hechos y hacer la suya. Dejemos en claro que valoramos algunos problemas más que otros y que estamos felices de explorar en forma conjunta tareas mutuamente beneficiosas Supongamos que estamos intentando hacer una actividad y alguien “exige” una concesión adicional en nuestra labor. En lugar de simplemente decir que no, mostremos nuestra flexibilidad sugiriendo posibles asistencias en otro tiempo o de otro tipo de servicio o en una actividad específica más adelante. 2. No seguir a la multitud En muchos ámbitos del abordaje de problemas institucionales, los más experimentados siguen las mejores prácticas, emulan los comportamientos de los expertos y hacen las cosas como siempre se han hecho «en nuestra institución». Citan sus años de experiencia, pero no pueden respaldar sus teorías sobre el abordaje de problemas institucionales con lógica. Demasiados miembros del Equipo Líder siguen esa intuición sin cuestionarla. En su libro Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game, Michael Lewis describe cómo Billy Beane, después de convertirse en gerente general de los Oakland Athletics en 1997, transformó al equipo de béisbol de perdedores en ganadores. En 2002, armado solo con un presupuesto modesto y algunas ideas nuevas, Beane ayudó a los Athletics a lograr el segundo mejor récord en la Liga Americana. En promedio, los jugadores del equipo ganaron menos de un tercio de la cantidad ganada por los Yankees de Nueva York, pero ganaron la misma cantidad de juegos que ganaron los Yankees en la temporada regular de 2002. ¿Cómo logró Beane su éxito? Estudiando el comportamiento de otros profesionales de su industria, específicamente, los errores que estos profesionales habían cometido. Por ejemplo, Beane sabía que la mayoría de los ejecutivos de béisbol formaban sus juicios mirando a los jugadores en fragmentos, generalmente mirándolos un juego, en lugar de examinar los datos de rendimiento general de los jugadores. Como resultado, los ejecutivos estaban demasiado influenciados por la viveza de los eventos que observaban y estaban demasiado confiados en sus evaluaciones. “El mercado de jugadores de béisbol era tan ineficiente y la comprensión general de una estrategia sólida de béisbol tan débil, que la gerencia superior aún podía dar vueltas alrededor de montones de dinero en efectivo sin alcanzar objetivos más altos”, escribió Lewis. Beane hizo precisamente esto: aprendió de los errores de otros gerentes de béisbol. La mayoría de