Equipos Efectivos: Clave para Satisfacción del Cliente en Hotelería

Cómo los equipos bien entrenados reducen conflictos internos y aumentan la satisfacción del cliente Las tensiones entre departamentos (recepción, limpieza, cocina) impactan directamente en la experiencia del cliente. Hoy veremos expriencias de vida con ejemplos de cómo la revisión de nuestras prácticas habituales pueden aportar herramientas de gestión interna antes de que afecten a los huéspedes ¿Es temporada de plena ocupación, con largas jornadas, clientes exigentes y equipos al borde del estrés? Si diriges un hotel en Mallorca, sabes que el éxito de una temporada alta no depende solo de atraer huéspedes, sino de cómo tu equipo maneja los desafíos diarios. En nuestra experiencia, uno de los factores clave para superar estas épocas sin fricciones es fortalecer las dinámicas internas de los equipos. Las tensiones entre departamentos, como recepción, limpieza o mantenimiento, pueden transformarse en cuellos de botella que afectan tanto la operación como la satisfacción del cliente. Ya sea que estés en plena actividad o estés planificando estrategias para la próxima temporada alta, esta publicación es para ti. Sigue leyendo para descubrir cómo una comunicación efectiva y una gestión proactiva de conflictos pueden convertir el caos en un motor de excelencia operativa y de servicio. ¿Cómo puedes ser claro y honesto sobre las expectativas para que tu equipo esté mejor preparado para los desafíos que se avecinan? ¿Recuerdas alguna vez en la que enfrentaste una situación desafiante en tu vida laboral o personal porque no estabas preparado para la magnitud del reto? ¿Has liderado o participado en un equipo donde la honestidad y la claridad marcaron la diferencia durante un momento complicado? ¿Año 1994? Cualquier parecido con personas verdaderas, vivas o muertas, o con hechos reales es pura coincidencia: «Fuimos un grupo de excursionistas a una localidad montañosa. El lugar era simplemente espléndido en todos los sentidos, y yo formaba parte del grupo. El equipo de dirigentes, aunque sabíamos que contaba con un presupuesto ajustado y limitaciones logísticas importantes, estaba muy motivado por hacernos disfrutar esos 15 días al máximo. Un día, se decidió hacer una excursión. Pero debido a los costos, en lugar de utilizar un telesférico, nos propusieron subir la montaña a pie. Éramos campistas experimentados y estábamos llenos de entusiasmo, así que aceptamos de inmediato. El lugar era tan hermoso que no dudamos ni un segundo. Sin embargo, lo que no sabíamos, ni el equipo de dirigentes ni nosotros, es que estábamos improvisando. Con mucho entusiasmo pero poca planificación, las casi cincuenta personas del grupo nos lanzamos a subir la montaña siguiendo un sendero que, curiosamente, seguía el trayecto de los postes del telesférico. Teníamos un equipo limitado, nuestras condiciones físicas eran también limitadas, y tan pronto comenzamos a avanzar, los problemas empezaron a surgir. El calor, lo árido del primer tramo del terreno y la empinada subida empezaron a «pasar factura», y una a una comenzaron a caer las «víctimas» (no se preocupen, nadie murió). Una persona se desmayó por baja presión, otra por cansancio, una más por calor, otra se raspó sus dos rodillas y… . Al mismo tiempo, el enfermero del equipo, un dirigente, y varios más comenzaron a descender para atender a los que se iban quedando atrás. Así fue como transcurrió la excursión. El esfuerzo era brutal, pero valía la pena. No obstante, se había minimizado tanto el objetivo como el camino para alcanzarlo. Al promediar la excursión, si mis cálculos no fallan, de las 50 personas que comenzamos, solo quedábamos subiendo unos 30, y del equipo de apoyo, solo tres seguían adelante, mientras que el resto atendía a los que se habían quedado atrás. Finalmente, llegamos a la cima 25 personas y solo un dirigente. La sensación de haber llegado después de una subida que ni los profesionales se atreverían a hacer por donde nosotros lo hicimos fue espectacular. Pero, al momento de bajar, descubrimos que había un sendero alternativo, mucho más placentero, que zigzagueaba para reducir el esfuerzo, estirando el tiempo pero haciendo el recorrido mucho más fácil. Incluso, el autobús podría habernos acercado mucho más y así nadie se habría lastimado. La panorámica desde la cima fue impresionante, pero al regresar a la base, el autobús llevaba a la mitad de sus pasajeros con personas heridas, descompuestas o simplemente agotadas. Fue un claro ejemplo de cómo una gestión inadecuada de las expectativas, la falta de honestidad entre el equipo y con los excursionistas, y la falta de preparación adecuada en todos los aspectos, nos llevó a un esfuerzo innecesario y arriesgado. Para mí, fue una experiencia inolvidable, pero refleja la necesidad de anticiparnos a situaciones complicadas, como una temporada alta, con las herramientas adecuadas, habilidades sociales y, sobre todo, honestidad. No basta con el típico “no hay problema” del veterano que lidera un equipo en un hotel. La preparación y la comunicación clara son claves para evitar que las expectativas y los esfuerzos terminen siendo mucho más costosos de lo necesario. ¿No?« Sí, esta historia se relaciona perfectamente con el tema que estamos tratando. La experiencia refleja cómo, al igual que en un hotel durante la temporada alta, la falta de planificación, honestidad y claridad en las expectativas puede llevar a un esfuerzo innecesario, aumentar el agotamiento del equipo y disminuir la calidad de la experiencia general. Esta historia es un excelente punto de partida para hablar sobre la importancia de ser claros y honestos con el equipo sobre lo que se puede esperar en situaciones complicadas, y cómo una buena preparación puede evitar que surjan problemas mayores. Sea claro y honesto sobre las expectativas En la hotelería, la honestidad y la preparación son fundamentales para manejar temporadas de alta ocupación. Un error común que pueden cometer los líderes es minimizar los desafíos que se avecinan para evitar preocupar al personal. Sin embargo, esta falta de claridad puede llevar a equipos desprevenidos, aumentos en el ausentismo y una caída en la calidad del servicio. Una lección clave viene de la experiencia de líderes en otras industrias: cuando enfrentaron una temporada alta particularmente desafiante, inicialmente trataron de tranquilizar al equipo

Enseñar y acordar antes que sancionar

¿Cómo explicar lo sutil en una realidad rápida y de trazo grueso? Pocas Pymes abordan la tarea de evaluar su desempeño y muchas menos se comprometen a mejorar sus prácticas habituales preguntando antes que regañando. Hace 10 años viajé en un crucero desde La Florida haciendo un recorrido de siete días por el mar Caribe. Una experiencia hermosa en medio de un viaje que nos resultó familiarmente y personalmente encantador y revelador de realidades diversas. Obsesionado por el detectar como usuario, cliente, huésped, el detrás de escena de semejante organización (tripulación, seguridad, mantenimiento, servicio de hotelería, gastronomía y servicios complementarios), un hotel – miniciudad flotante, vi procesos, vi lo que creo eran oportunidades de mejora y busqué más información respecto a cómo hacen lo que hacen. No fue la primera vez que me enfrentaba a una experiencia organizacional en que una «mini-ciudad» se arma, funciona y desarma frente a mis ojos en días. Hace más de veinte años participé de un evento internacional de una organización mundial, en dos oportunidades consecutivas, en las que pude ver ese proceso. En la primer experiencia, la «organización» se desenvolvió con una buena planificación, pero en forma caótica en el desarrollo. En la segunda oportunidad, la planificación fue demasiado humilde, pero el desempeño estaba notoriamente edulcorado y optimizado. Detalles y más detalles El empresario gastronómico sólo se da cuenta que su restaurante sirve una comida mediocre y con un servicio para el olvido, en general, luego de concurrir «disfrazado» para que el maître no lo reconozca y porque alguien le contó su mala experiencia. Desde el escritorio de su oficina puede saber cuanto gasta en insumos y cuales son los beneficios que la empresa reporta. Si lo que vende es medianamente bueno o la empresa va bien es harina de otro costal. Lo que me resultó fascinante de las experiencias señaladas en el acápite anterior fue la cantidad de detalles, como así también cosas importantes y gruesas, que dejen conjugarse con maestría para que no se produzca un desastre y, además, brindar un buen servicio. Para ello, evidentemente, era necesario que diversos especialistas combinaran su real saber y entender de manera coordinada y aguda (ahora decimos holística), para que todo salga «perfecto». Ahora bien, tanto en el barco como en la actividad internacional, pude encontrar cosas a mejorar y en común, que si fueran abordadas organizacionalmente desde los equipos líderes, redundarían en sendos beneficios para quienes dependen de ellos primero, para los beneficiarios o usuarios y luego, este bienestar, estas mejoras, redundarían y retroalimentarían a equipos líderes y empresarios. Revisar las prácticas habituales Las dinámicas de revisión de prácticas habituales, en mi experiencia -incluso las que se realizan de manera espontánea y no planificada (lo que no considero óptimo)-, habitualmente arrojan oportunidades y acciones de mejora positivas para toda la organización. En otros tiempos pude ser protagonista de una entidad motivada por ideales que esto lo realizaba cada 15 días. Era agobiante para el equipo líder, porque la carga horaria extra era relevante, pero la optimización permanente en un escenario de escases de recursos era realmente impresionante (digno de las organizaciones más avanzadas en dinámica institucional y de aquellas que logran reinventarse y salir airosas de una crisis terminal). Y sin embargo, aunque evaluar el desempeño, buscar oportunidades de mejora y consensuar entre los actores clave cómo podemos hacer mejor, incluso lo que hacemos mejor, es súper productivo, serían pocos los empresarios y los equipos líderes que invierten tiempo para ello. Es más, son pocas las organizaciones que de manera concienzuda hacen esto al menos una vez al año. Y son muchas menos las que lo hacen de manera programática y no como reacción frente a una situación de crisis. Entonces, la primer propuesta es que su equipo líder (empresario o voluntario), busque detalles que no estén funcionando al cien por cien y que al menos una vez cada dos meses realice una dinámica de revisión de prácticas habituales. Si no tiene idea de cómo hacerlo, contácteme y le diré cómo. Capacitar Otro problema asociado a lo dicho hasta ahora es que muchos empresarios y equipos líderes del voluntariado social, regañan a su recursos humanos por aquellas labores que realizan mal o no realizan. Sin embargo, muchas veces sucedes que el colaborador o empleado no fue capacitado para hacer lo que se le demanda, o no se le ha dado la directiva, o se ha dado por sobreentendido que su incorporación o contratación incluía hacer determinadas cosas. Junto con señalar que los problemas de comunicación organizacional están en general a la cabeza de los problemas de gestión de la mayoría de las organizaciones que conocemos (realice una pequeña encuesta en el entorno organizacional que le interese y podrá comprobarlo), está el sub-ítem SOBREENTENDIDOS. ¿Alguna vez ha sido testigo de un escenario en el cual un jefe completamente encolerizado regaña a sus dependientes y estos se sienten maltratados pero no movilizados? Porque: a) no sabían que tenían que hacer tal o cual cosa; b) no sabían cómo debían hacerlo bien; c) ni siquiera saben de qué les está hablando el «jefe», pues el reclamo es sobre un objeto o materia sobre el que jamás les han dado directivas, explicaciones o «algo». He sido testigo de todas estas versiones de sorpresa y el cuadro es tragicómico, dicho con todo respeto. Un líder de equipo o empresario de debe tener su presión arterial por las nubes frente a un defecto de producción o servicio «imperdonable» y un conjunto de trabajadores angustiado por el temor a ser despedidos por algo que tenían que hacer que desconocían completamente. En principio, al no enseñar a hacer algo como se debe, es difícil que el que lo tiene que hacer lo haga de una manera o incluso mejor. Si en la organización no se han tomado el tiempo de hablar con quienes tienen experiencia en una tarea, para recoger su experiencia y optimizarla y capacitar a los demás, es excepcional que alguien nuevo o inexperto la haga. Esta es una

Integridad Organizacional

Algunos Directivos consideran la ética como una cuestión de escrúpulos personales, un asunto confidencial entre los individuos y su conciencia. Estos Líderes se apresuran a describir cualquier acto irregular como un incidente aislado, el trabajo de un integrante o empleado deshonesto. Pocas veces se nos pasa por la cabeza la idea de que podrían asumir cualquier responsabilidad por las faltas de ética de un miembro de su equipo. Después de todo, ¿“la ética no tiene nada que ver con la gestión”? Estamos buscando el apoyo de 10.000 lectores. Comparta nuestra publicación semanal y las cien anteriores con toda organización que usted considere que lo necesita y contáctese con nosotros para formalizar una micro-donación mensual de un dólar, a fin de sostener nuestra labor. Muchas gracias. Contacto La fuente consultada en el día de hoy es el trabajo publicado en la Harvard Business Review por Lynn S. Paine, sobre la Gestión para la Integridad Organizacional. Han sido varios los artículos en los que tocamos de alguna manera el tema (Resultados de la búsqueda de «integridad» – de CANO MANAGEMENT ORGANIZACIONAL), aunque en esta oportunidad inspirados por algunos discursos de fin de año, quisimos meternos de lleno. Wikipedia, la enciclopedia libre, nos dice: Una persona íntegra es aquella que siempre hace lo correcto; que hace todo aquello que considera bueno para la misma sin afectar los intereses de otros individuos. La palabra integridad proviene del latín integrîtas, -ãtis (totalidad, virginidad, robustez y buen estado físico), pero el vocablo se deriva del adjetivo integer (‘intacto’, ‘entero’, ‘no tocado o no alcanzado por un mal’). Se compone dein-(‘no’) y una raíz que es la misma que la del verbo tangere (‘tocar’ o ‘alcanzar’); es la pureza original y sin contacto o contaminación con un mal o un daño (físico o moral). Los defectos de carácter de un actor solitario explican, incluso completamente, la mala conducta organizacional o corporativa. Determinadas prácticas institucionales y comerciales poco éticas implican la cooperación de otros y reflejan los valores, actitudes, creencias, lenguaje y patrones de comportamiento que definen la cultura operativa de una organización. La ética es tanto una cuestión organizativa como personal Los dirigentes y gerentes que no proporcionan el liderazgo adecuado y no establecen sistemas que facilitan la conducta ética comparten la responsabilidad con quienes conciben, ejecutan y se benefician conscientemente de las malas acciones de entidades y corporaciones. Deberíamos reconocer, como Líderes de Equipo, nuestro papel en la configuración de la ética organizacional y aprovechar esta oportunidad para crear un clima que fortalezca las relaciones y la reputación de las que depende el éxito de las organizaciones. Quienes ignoran la ética corren el riesgo de caer en responsabilidad personal, institucional y corporativa en un entorno actual cada vez más difícil. Además, privan a sus organizaciones de los beneficios adicionales del comportamiento íntegro. Muchas entidades y empresas se apresuran a implementar programas de buenas prácticas basados en el cumplimiento. El objetivo de estos es prevenir, detectar y sancionar las faltas de ética en el interior de sus clubes o compañías. Pero la ética organizacional significa más que evitar prácticas de mala fe cuando no ilegales. Tampoco sirven como elementos aislados proporcionar a los beneficiarios y empleados un libro de reglas y otro de quejas y denuncias, pues ello hará poco para abordar los problemas que subyacen a la conducta indecorosa. Para fomentar un clima que impulse un comportamiento ejemplar se necesita un enfoque integral que vaya más allá de la postura de cumplimiento normativo, a menudo punitivo sólo para quien no tiene “contactos”. Responsabilidad gerencial por el comportamiento ético Un enfoque basado en la integridad de la gestión ética combina la preocupación por la normativa con un énfasis en la responsabilidad gerencial por el comportamiento ético. Aunque las estrategias de integridad pueden variar en cuanto a diseño y alcance, todas se esfuerzan por definir los valores rectores, las aspiraciones y los patrones de pensamiento y conducta. Cuando se integran en las operaciones cotidianas de una organización, estas estrategias pueden ayudar a evitar faltas éticas perjudiciales y aprovechar los impulsos humanos de pensamiento y acción morales. Entonces, un marco ético deja de ser una limitación dentro de la cual deben operar las personas y organizaciones y se transforma en el espíritu rector de la organización. Las organizaciones dan forma al comportamiento de las personas La imagen que alguna vez fue familiar de la ética como individualista, inalterable e impermeable a las influencias organizativas no ha resistido el examen en los últimos años. La experiencia ilustra el papel que desempeñan las organizaciones en la configuración del comportamiento de las personas. En la última década han aumentado las acusaciones a líderes de diversos ámbitos de engañar a beneficiarios, clientes, votantes, etcétera, ya sea por promesas incumplidas y corrupción, por utilizar a las OMI como trampolines o en beneficio personal, o vender piezas y servicios innecesarios y/o defectuosos. Sin embargo, sería un error ver esta situación exclusivamente en términos de las fallas morales de cualquier individuo. Las conducciones de los partidos, las comisiones directivas o las direcciones de las empresas asumen y sobre entienden planteos y comportamientos de doble estatus o standard. Por lo tanto, varios factores organizativos contribuyen a las prácticas problemáticas. Cuidado con excusarse en la «presión, presión, presión» Ante la disminución de los ingresos, la reducción de los voluntarios, una marcada merma en el apoyo de los votantes, etcétera, el Equipo Líder “sin querer queriendo” estimula decisiones y comportamientos que “estaban mal, pero no tan mal” y lo que es igual de objetable, comportamientos que “estaban bien, pero no tan bien”. Los miembros de la dirigencia de las OMI y de las empresas, y a veces de los entes gubernamentales, concluyen que, ante determinados problemas y presiones, deben elegir por el mal menor. Y a partir de allí, las prácticas dirigenciales dejan de ser éticas y la integridad pasa a un segundo, cuando no a un tercer plano. Y el problema es que la integridad lo es todo. En un mundo tan acelerado y en parte “descabellado” como

VISIÓN COMPARTIDA (2a ronda)

Dedicar tiempo para que las personas puedan compartir en una relación horizontal, sin la intención de reclutar al otro para ˝mi bando˝ En la medida que los dirigentes de cualquier entidad tengan ocasión para expresarse y para escucharse entre sí, se dará un mejor entendimiento y una reflexión más profunda sobre la visión de su OMI La buena comunicación entre los dirigentes puede salvar el rumbo afectado de la visión compartida cuando se presentan casos de actitudes proselitistas. Hoy concluimos nuestro capítulo (VISIÓN COMPARTIDA (ronda 1) – de CANO MANAGEMENT ORGANIZACIONAL) sobre una herramienta conocida, valiosa, pero utilizada con escases o de manera deficiente. Seguimos deleitándonos con Peter Senge, y su libro “La Quinta Disciplina”, y el fascículo de Gabriel Oldenburg Arraiz de la Oficina Scout Interamericana, basado en dicho libro. Ocurre a veces que los dirigentes entusiasmados por la visión, ya conectados con las ideas centrales que la inspiran, pueden verse llevados por la rutina de sus actividades cotidianas y dejar de lado sus relaciones con el resto de las personas con las cuales se debe compartir la visión. Se produce entonces una especie de distanciamiento que le quita a los otros dirigentes la oportunidad de compartir ideas en el plano del respeto mutuo y de entender y aceptar las ideas del otro. Surgen entonces especies de bandos que se dedican a hacer proselitismo para reforzar sus filas con más personas convencidas, ya no de una visión compartida, sino de una visión parcial que trata de imponerse sobre otras. Un ambiente de desafío es generalmente más interesante Cuando el proceso de compartir una visión se realiza sin respetar los pasos que expondremos hoy y que también señalamos la semana pasada, esto puede jugar una mala pasada anímica al Equipo Líder y a toda la organización. Hay que ser respetuosos de esa sensación de poca confianza que el dirigente puede llegar a sentir en un momento dado respecto de las capacidades personales y de las potencialidades de la OMI para enfrentar los retos que la visión representa. Por eso el proceso no puede «cerrarse» en sí mismo. Entonces habrá que darle una gran importancia a resaltar las posibilidades que la entidad tiene para su desarrollo, en función a las capacidades creativas de sus miembros. Porque un ambiente de reto con respeto es siempre más interesante para los dirigentes de cualquier OMI. Eso sí, siempre que se presente como algo real, objetivo, posible y racional. Ciclo de crecimiento de la visión compartida La puesta en práctica de un proceso de divulgación y promoción de la visión para compartirla con los miembros de una asociación, llamado proceso visionario, está regida por un ciclo de crecimiento a través del cual evoluciona la adhesión de más dirigentes respecto de la visión. Adquiriendo mayor fuerza institucional y consolidando los procesos estratégicos de cambio y desarrollo. Este ciclo se manifiesta por el entusiasmo de los dirigentes que han asumido la visión como propia y que, identificados con ella, enfocan sus esfuerzos y decisiones hacia esa dirección. Tal entusiasmo se proyecta hacia otros miembros de la OMI que por la vía de la conversación estimulante van conociendo la visión y adhiriendo a ella, haciéndola también propia. El proceso expansivo y de intercambio de ideas permite que se dé una comprensión más nítida de la visión compartida, la que genera así mayor entusiasmo, cerrando el ciclo que se hace reiterativo y de efecto creciente dentro de la organización. ESPIRAL DE CRECIMIENTO La forma cíclica de representar el proceso puede tornar en una espiral de crecimiento que fortalece la visión compartida de cualquier organización, aunque existen algunos elementos limitativos que pudieran hacer perder el control sobre él. Una primera situación se puede presentar cuando los dirigentes estimulados por la visión van adhiriendo a ella pero formándose puntos de vista cada vez más distintos al planteamiento original, no porque se trate de una visión que ha evolucionado como idea nutriéndose de los aportes que otros dirigentes van dando, sino porque cada quien visualiza un futuro ideal diferente. Esta generación de visiones no comunes entre sí acaban por dar origen a posiciones conflictivas dentro de la estructura, pues se forman grupos según las formas de ver o entender la visión. Se trata de armonizar la diversidad y retomar el camino de una visión compartida Este tipo de límites al ciclo de crecimiento requieren de una reflexión aguda que recoja de cada visión los elementos más importantes, para tratar de proyectarlos hacia las visiones de aquellas personas que disienten. La segunda situación surge en el momento en que los miembros del Equipo Líder, estimulados por la visión comienzan a sentirse enfrentados a nuevos niveles de exigencia que les superan hasta el punto de que se sienten agobiados. En la medida que conocen mejor las perspectivas que la visión plantea y la brecha que a primera vista se produce respecto de la realidad actual, los dirigentes sienten que el reto es demasiado ambicioso en términos de plazos y dedicación. Otra limitación puede romper o quebrantar el ciclo de crecimiento de la visión compartida Guardan relación con el entusiasmo que la visión pueda generar en los dirigentes. Como vimos anteriormente, existe la posibilidad de que la brecha entre realidad actual y la visión sea percibida como demasiado grande, al punto de producir efectos anímicos contrarios en algunas personas, que pueden expresar desde desaliento hasta cinismo. Algunas personas pueden hasta pretender difundir sus sentimientos adversos como un mecanismo de defensa pues sienten que mientras la visión se consolide entre más dirigentes, más intenso será su desaliento. La búsqueda del compromiso Las acciones para construir una visión compartida apuntan a lograr un nexo de compromiso entre los dirigentes, los demás miembros de la OMI y la entidad. La fuerza de la visión compartida en una organización se puede percibir por el grado de compromiso que sus dirigentes y beneficiarios adquieren respecto de esa visión. Sin embargo, existen algunos riesgos de que la búsqueda del compromiso se vea alterada por algunas actitudes posibles ante la visión.