¿Es usted un buen jefe o un gran jefe?

No nos desanimemos si encontramos varias áreas en las que podríamos hacerlo mejor. Pocos Líderes de Equipo cumplirán con todos los estándares implícitos en lo que se denominan los “tres imperativos”: Nosotros La función El Equipo El objetivo no es la perfección, siempre que estemos desarrollando las fortalezas que necesitamos para el éxito y compensando la mayoría de nuestras carencias. Miremos nuestras fortalezas y debilidades en el contexto de nuestra organización Estamos buscando el apoyo de 10.000 lectores. Comparta nuestra publicación semanal y las cien anteriores con toda organización que usted considere que lo necesita y contáctese con nosotros para formalizar una micro-donación mensual de un dólar, a fin de sostener nuestra labor. Muchas gracias. Contacto Linda A. Hill y Kent Lineback nos invitan a reflexionar en el artículo tomado como fuente en el día de hoy, sobre esta pregunta clave del liderazgo en las organizaciones motivadas por ideales. La semana que viene, luego de recapacitar sobre esto, veremos qué podemos hacer a partir de ahora para “ponernos personal y organizacionalmente en forma”. ¿Qué conocimientos y habilidades necesitamos, o necesitaremos, para alcanzar nuestros objetivos? ¿Cómo pueden nuestras fortalezas ayudarnos a avanzar? Dadas nuestras necesidades y prioridades, ¿qué debilidades debemos abordar de inmediato? Las respuestas se convierten en nuestros objetivos personales y organizacionales de aprendizaje. ¿Somos lo suficientemente buenos? ¿Estamos listos? Esta es nuestra gran oportunidad, pero ahora no estamos seguros de estar preparados. Estos pensamientos atormentan a los dirigentes experimentados, mientras permanecen despiertos la noche anterior a asumir el cargo para el que los eligió la entidad. Preocupados. Durante algunos años dirigimos una pequeña sección de una OMI; desarrollamos un par de objetivos institucionales que tuvieron gran éxito; los apoyos y adherentes de la organización se interesaron por alguna propuesta educativa que les pareció importante, y sobre la base de esta reputación como un buen dirigente, la entidad nos elige para hacernos cargo de una sección más grande o de la Presidencia de la Comisión Directiva. Llegamos a la sede, emocionados y confiados, pero al final de nuestra primera semana comenzamos a preguntarnos si estábamos a la altura del desafío. En nuestro rol anterior habíamos dirigido a personas que habían trabajado juntas antes y requerían coordinación, pero poca supervisión. Había problemas, por supuesto, pero nada parecido a lo que descubrimos en esta nueva función. Los miembros clave del Equipo Líder apenas se hablaban entre sí; otros dirigentes de la organización, cuya actividad y colaboración necesitábamos desesperadamente, veían airadamente a nuestro nuevo grupo de liderazgo como una competencia. Las metas que nos habíamos fijado parecían imposibles —el grupo estaba a punto de perder algunos hitos iniciales— y una asociación crucial con una organización externa había resultado gravemente, quizás irremediablemente, dañada. Además de todo eso, nuestro Líder anterior, que se encontraba asistiendo a su familia en una problemática propia de la vida, no podía ofrecer ayuda. “Por eso estás ahí”, era la respuesta que nos decían todos los demás, en sentido de reconocimiento los más amigos o en sentido despectivo los más envidiosos. Así, sí, estábamos preocupados por estar a la altura de las expectativas implícitas en esa respuesta. ¿Nos suena familiar? Esos momentos de duda e incluso de miedo pueden ocurrir, a pesar de los años de experiencia en gestión. Cualquier cantidad de eventos puede desencadenarlos: una iniciativa que estamos ejecutando no va como se esperábamos; nuestro equipo chico no se está desempeñando como debería; escuchamos hablar en el grupo de que «el verdadero problema aquí es la falta de liderazgo». Pensamos que lo estamos haciendo bien hasta que recibimos un nuevo conflicto institucional abrumador. Un día simplemente nos damos cuenta de que ya no estamos creciendo ni avanzando, estamos estancados. A veces los Líderes de Equipo dejan de trabajar en sí mismos La mayoría de los Líderes de Equipo alcanzan un cierto nivel de competencias y se detienen allí, por debajo de lo que podrían y deberían ser. Las organizaciones suelen tener dirigentes geniales, algunos capaces, algunos menos aventajados y algunos que tienen mucho camino por recorrer. La gran mayoría de las personas con las que trabajamos son personas bien intencionadas, inteligentes y exitosas. Muchos progresan y cumplen sus objetivos. Aunque muchos no logran alcanzar su potencial. ¿Por qué? A veces porque dejan de trabajar en sí mismos. La fuente consultada en el día de hoy dice que los dirigentes pocas veces se preguntan: «¿Qué tan bueno soy?» y «¿Necesito ser mejor?» a menos que se sorprendan. ¿Cuándo fue la última vez que nos hicimos esas preguntas? En el espectro de Líderes grandes a menos preparados, ¿dónde nos ubicamos? Los Líderes en nuevas funciones generalmente comienzan siendo receptivos al cambio. Los más talentosos y con grandes aspiraciones eligen asignaciones exageradas, sabiendo que tendrán mucho que aprender al principio. Aunque a medida que se instalan y pierden el miedo al fracaso inminente, a menudo se vuelven complacientes. Cada organización tiene sus formas de hacer las cosas… … políticas, prácticas, estándares y pautas tácitas, como «promover por antigüedad» y «evitar conflictos». Una vez que han aprendido, los Líderes de Equipo a menudo los usan para arreglárselas, para «administrar» en el peor sentido de la palabra. No ayuda que la mayoría de las organizaciones que vemos ofrecen a sus Líderes de Equipo un apoyo mínimo y rara vez presionan a los experimentados para que ayuden a mejorar. Pocos esperan más de sus líderes que los resultados a corto plazo, que por sí mismos no necesariamente indican una habilidad de gestión real. No hay un culpable, no es la complacencia gerencial ni el fracaso organizacional: es una comprensión acotada. Cuando se pregunta a los Líderes de Equipo, queda claro que muchos de ellos han dejado de progresar porque simplemente no saben cómo hacerlo. ¿Entendemos lo que se necesita para ser realmente eficaces? Con frecuencia, los Líderes de Equipo subestiman cuánto tiempo y esfuerzo se necesita para seguir creciendo y desarrollándose. Convertirse en un gran jefe es un proceso largo y difícil de aprendizaje y cambio, impulsado principalmente por la experiencia personal. De hecho,