Pensar progreso, crear progreso, impulsar progreso

Para re-distribuir los logros, el éxito y alcanzar el mayor bien público que una organización vuelca en la comunidad, debemos generar las condiciones organizacionales óptimas para que ello suceda Esta es una responsabilidad que atañe a todos. Miembros de la organización, adherentes a ella, comunidad próxima y Estado. Menos trabas y más colaboración real, positiva, no agresiva ni invasiva. Porque antes, si los beneficiarios de una OSC no estaban satisfechos, no tenían pluralidad ilimitada de actividades o “inactividades” para hacer. Hoy se compite contra todo tipo de “descontroles”, algunas “nadas”, como así también de “controles” sofisticados en equipos electrónicos y programas que tienen a nuestros jóvenes aparentemente aletargados. Por lo tanto, no daría lo mismo que nosotros, como emprendedores sociales, no tengamos presente que la organización en la que trabajamos debe pensar en grande y expresar progreso. El artículo de hoy es un apartado de un capítulo del libro “La Magia de Pensar en Grande” de Schwartz. Unirse a los líderes de vanguardia, desarrollando una mirada hacia adelante Una de las cosas más halagadoras que alguien pueda decir de usted es, “está por el progreso. Es el hombre para esta actividad”. Las promociones en todos los campos van a las personas que creen e impulsan progreso. Los líderes que no se hallan en esta sintonía, en corto plazo son reemplazados, no solo de sus cargos. “Statuquoístas”, aquellos que se expresan en términos de todo está muy bien, no volquemos el carrito de las manzanas, superan en número a los progresistas, hay multitud de cosas que mejorar, pongámonos a trabajar, en serio, y haremos una mejor OMI. Hay dos cosas especiales que puede desarrollar con una mirada progresiva 1. Pensar el mejoramiento de cualquier actividad que desarrolle sanamente la OSC. 2. Pensar altos arquetipos en cualquier cosa que haga la OSC. Una anécdota para estar en sintonía Hace varios meses el presidente de una pequeña empresa pidió a un asesor que lo ayudara a tomar una decisión. Este ejecutivo había edificado el negocio por sí mismo y estuvo trabajando como gerente de ventas. Ahora con siete agentes empleados, resolvió que su próximo paso sería promover a uno de sus vendedores al rango de gerente. Tenía pre-seleccionados tres candidatos, los cuales tenían igual experiencia y capacidad de trabajo. El encargo para el Asesor era dedicar un día acompañando a cada una de estas personas y luego informar su punto de vista sobre cuál de ellos parecía estar mejor calificado, para dirigir al grupo. Cada persona fue notificada que un consultor le visitaría para discutir la totalidad de su programa de ventas. Por razones obvias, no se les comunicó la finalidad específica de la visita. Dos de las personas se mostraron desagradables. Cada una de estas personas era una real defensora del statu quo. Las dos aprobaban el modo con que se hacían todas las cosas. Se les plantearon preguntas acerca de cómo se delimitan los territorios, el programa de compensación, el material promocional, todas las facetas del esfuerzo de compra y venta. Pero en todos los puntos la contestación fue la misma, “todas las cosas marchan muy bien”. Sobre puntos específicos estas dos personas explicaron por qué el sistema actual no debía ser cambiado. Ambas recomendaron no innovar. Una de ellas dijo a su tiempo “No sé exactamente por qué desperdicia usted el día conmigo, pero diga al señor X que a juicio mío todas las cosas están bien como están. No vamos a renovar ninguna”. La tercera persona fue magníficamente distinta. Estaba a gusto con la compañía y orgulloso de su crecimiento. Pero no se hallaba contento del todo. Deseaba mejoras. Todo el día este tercer vendedor expuso sus ideas para conseguir nuevos negocios, mediante mejor servicio a los clientes, reducción del tiempo gastado, revisión del plan de compensaciones para darle más incentivo, en forma que él -y la compañía- trabajasen mejor. Había proyectado nuevas campañas publicitarias que había estado pensando al respecto. Su observación al terminar la jornada de trabajo fue, “de seguro aprecio la oportunidad de hablar con alguien acerca de algunas de mis ideas. Hemos establecido una buena compañía, pero creo que lo podríamos hacer mejor”. Desarrollo, eficiencia, nuevas buenas acciones, nuevos procesos, mejores actividades de capacitación y formación. Consecuencia: prosperidad que crece ¿Cómo los pensamientos diferentes de dos líderes pueden traer una asombrosa diferencia en la actuación de sus seguidores? Una escuela elemental en el campo: ocho grados, un maestro y cuarenta niños estrujados juntos dentro de cuatro paredes de ladrillo. Una nueva maestra era siempre un gran incentivo. Guiados por los mayores -los de séptimo grado- los pupilos se disponían a ver cuánto les podría costar vencerla. Un año hubo poco menos que un caos. Cada día se daban docenas de las habituales jugarretas escolares, “guerras”, bolitas y aeroplanos de papel. Entonces vinieron los mayores incidentes tales como dejar a la maestra fuera de la escuela, cerrada durante medio día en aquel tiempo, o en otra ocasión lo contrario, encerrarla a ella dentro del edificio por muchas horas. Otro día cada muchacho de los grados altos introdujo su perro en la sala de clase. Aquellos niños no eran delincuentes. Robar, hacer violencia física o perjudicar deliberadamente no eran sus objetivos. Eran pícaros saludables, acondicionados por la vida rural y necesitados de dar salida a sus energías e ingenuidades enjauladas. Con todo, la maestra se las arregló para permanecer en la escuela hasta el fin del año. No sorprendió a nadie que hubiese una maestra nueva al próximo ciclo. La nueva maestra extrajo de los chicos una conducta sorprendentemente distinta. Apeló a su orgullo personal y sentido de responsabilidad. Les estimuló a desarrollar juicios. A cada muchacho le asignó una tarea específica y ayudar seriamente a practicar los ejercicios de matemáticas con los más pequeños. La nueva maestra encontró medios creativos para usar la energía que había sido mal dirigida meses antes. Su programa educativo se centraba en la construcción del carácter. ¿Qué hizo que los niños actuasen como diablillos un año y se portasen como