Mejores Reuniones = Mejores Decisiones

“¿Desea lograr mejores decisiones? Planifique mejor sus reuniones” Las reuniones efectivas producen los mejores resultados en las Organizaciones Motivadas por Ideales. Pero muchas de ellas están destinadas a fracasar desde antes que comiencen ¿Qué pensaría si le dijéramos que mejorar es posible? En la fecha nos propusimos un objetivo ambicioso, abordar un tema que sobre todo en organizaciones grandes, es un auténtico problema. A partir de allí, conforme lo comentamos con el equipo de edición, el artículo puede resultar un poco rebuscado, al menos en ciertos pasajes. Pero no pudimos sacarle nada. Dada esta complejidad, hemos tomado oraciones completas más que en otras oportunidades, de la publicación tomada como fuente. Esperamos que de igual modo sea de su provecho. Si es así o no, por favor, coméntelo en el final. Muchas gracias. Las decisiones son la savia de las organizaciones y es en las reuniones donde se suelen tomar las más relevantes. Sin embargo, muchos dirigentes y miembros de las comisiones directivas (o similar) se muestran disconformes – en el mejor de los casos – al describir sus experiencias. Algunos líderes se preguntan abiertamente ¿cómo es posible que dediquemos tanto tiempo a algo que nos termina dando tan poco? ¿Siente que pasa casi todo el tiempo en reuniones? ¿Percibe que no logra sentarse a pensar “en serio” y tranquilo, paradójicamente, hasta después de que ha pasado la reunión? En este sentido inician su artículo de divulgación los autores tomados como fuente de hoy Aaron De Smet, Gregor Jost y Leigh Weiss, y que nos enseñara Natalia López Conde. Muchos líderes se sentirán identificados En una encuesta reciente, citada por la fuente consultada, el 61 por ciento de los dirigentes manifestaron que al menos la mitad del tiempo que dedicaron a tomar decisiones lo hicieron mayoritariamente en reuniones de equipo o grupo, pero el tiempo y calidad de las resoluciones les resultó poco a nada efectivo. Solo el 37 por ciento de los encuestados expresó que las decisiones de sus organizaciones fueron tomadas en un tiempo acotado y con resultados de buena calidad. ¿Cómo pueden hacer los líderes de las OMI para arribar a mejores decisiones de manera más ágil en las reuniones a que asisten (y sobre todo en aquellas que lideran)? Aplicar un conjunto de “mejores prácticas” es la opción inteligente. Para ello se dispone de amplia bibliografía sobre el tema en internet. Ahora bien, para empezar recomendamos mirar mejor hacia adentro de su organización, particularmente a la preparación que debería tener lugar (y que no siempre sucede) antes de las reuniones. Proponemos que prueben con este ejercicio: tomamos nuestro teléfono móvil, abrimos nuestra agenda y cotejamos si las reuniones pendientes que tenemos en lo que queda del responden positivamente a estas tres preguntas. Así, veremos si somos capaces de detectar alguno de los “defectos fatales”, que interrelacionados sabotean comúnmente la efectividad de nuestras reuniones. ¿Debemos reunirnos sí o sí? ¿Para qué es esta reunión? ¿Cuál es el rol que debo cumplir en dicho encuentro, para que las decisiones sean buenas y tomadas en el menor tiempo posible? Además de mejorar la calidad y la velocidad de las decisiones en el equipo y de ayudarlo/a a utilizar mejor su tiempo, esperamos que este ejercicio nos permita obtener claridad acerca de la dinámica y las mentalidades subyacentes en la organización. Nuestros modelos mentales son los que podrían estar generando una disfunción en primer lugar. PRIMERO: ¿Debemos reunirnos realmente? Eliminar las reuniones superfluas es quizás el mejor aporte a la productividad de un líder a su OMI Comenzamos examinando los compromisos recurrentes, ya que constituyen tierra fértil para que temas de decisión útiles y apropiados muten a formas de inversión de tiempo organizacional poco productivas. Analicemos el caso de una organización que tenía una reunión regular de su “Comisión de Crecimiento” (CDC) que en principio debía tomar decisiones sobre alianzas estratégicas, asociaciones, incorporaciones y nuevas actividades (lo que rara vez sucedió en la práctica). Al mismo tiempo, la Comisión Directiva de la organización (que incluía a varios de los miembros de la CDC, además del Presidente) también se reunía periódicamente para tratar los mismos temas y era el organismo que realmente tomaba las decisiones. ¿Desconexión entre ámbitos y resultados? Al quedar fuera de la acción real, la reunión de la Comisión de Crecimiento involucionó con los años y se convirtió en un foro de debate improductivo, un lugar de espera para temas que deben ser decididos por la Comisión Directiva de la organización. El rango de temas cubiertos por la CDC, además, se había ampliado considerablemente, mucho más allá de su competencia original, llegando a discutir casi sobre cualquier cosa (sin sentido práctico ni educativo). La reunión era redundante y contribuyó al desconcierto de los dirigentes de menor rango en la organización, porque no estaba claro qué decisiones se tomaban y en dónde. La falta de claridad en torno a los “derechos de decisión” genera debates de gran alcance, pero no decisiones Con el tiempo esta conducta se vuelve un vicio en las reuniones, exacerbado por la falta de rendición de cuentas de algunos líderes Los temas que el Presidente y el resto del equipo ejecutivo debían resolver iban mucho más allá, pese a que la organización logró remediar la situación y racionalizó con éxito el lugar de tratamiento de las prioridades de crecimiento. Por ejemplo, la falta de claridad en torno a los derechos de decisión generaba debates de gran alcance, pero no decisiones, y con el tiempo esta conducta se volvió un hábito en las reuniones, exacerbado por la falta de rendición de cuentas de algunos dirigentes. Además, el equipo carecía de la seguridad psicológica para asumir riesgos interpersonales y por ende temía tomar una decisión “incorrecta”, lo que produce parálisis o enfado o fastidio (o todo junto). El fastidio produce desgaste rápido y la organización deviene en poco sustentable (quienes ocupan cargos empiezan a ser personas que tienen tiempo que perder… y no líderes con todas las letras). Prestar atención a aquellos factores que alientan a los