AGILIDAD ESTRATÉGICA

La agilidad estratégica es la capacidad de mejorar el logro de objetivos, no solo sobrevivir, sino prosperar, en medio de una interrupción. Las organizaciones que superaron con éxito la crisis de Covid-19 identificaron cuándo virar de su plan estratégico y adaptarse al entorno cambiante. Estamos buscando el apoyo de 10.000 lectores. Comparta nuestra publicación semanal y las cien anteriores con toda organización que usted considere que lo necesita y contáctese con nosotros para formalizar una micro-donación mensual de un dólar, a fin de sostener nuestra labor. Muchas gracias. Contacto La fuente tomada para el artículo de hoy es de las publicaciones más en boga en management organizacional a nivel global. Nosotros ya hemos referido a la temática y no deseamos aburrir ni abrumar al lector. Aunque en estos tiempos de re-inicio, puesta en marcha y re-invención, creemos que es muy importante que las organizaciones motivadas por ideales tengan conocimientos como estos para apalancarse de ellos lo más y mejor que les sea posible. Exploraremos temas relacionados con toma de decisiones y resolución de problemas. Ello de la mano de algunos principios para desarrollar la agilidad estratégica de su organización, gracias a las palabras de base de Michael Wade, Amit Joshi, y Elizabeth A. Teracino. ¿Por qué ALGUNAS OMI pudieron prosperar mientras otras fracasan? Las organizaciones vinculadas al incipiente éxito obtenido atravesando la salida de la pandemia, que han superado con creces, incluso, la o las crisis identificadas y vividas en éstos últimos dos años, pudieron desviarse de su plan estratégico y adaptarse al entorno cambiante. La investigación citada identificó tres formas distintas de hacerlo: en primer lugar, fueron lo suficientemente ágiles como para evitar los peores impactos; segundo, cuando fueron golpeadas, eran lo suficientemente robustas como para absorber muchos de los daños; y en tercer lugar, fueron lo suficientemente resistentes como para acelerar y avanzar más rápido y eficazmente. Se refieren a esta combinación de capacidades como la agilidad estratégica triple. Tan pronto como quedó claro que las restricciones sanitarias de Covid-19 serían inevitables, las instituciones de éxito tomaron medidas para evitar el impacto negativo en su actividad. Implementaron actividades remotas en cantidad, estrictos protocolos de desinfección, cuidados especiales, burbujas y distanciamiento social dentro y fuera de sus instalaciones y añadieron actividades alternativas y/o adicionales ya sea para mantener expectantes a sus beneficiarios o cuidar a todas las personas que de alguna manera se vinculaban con la OMI. Un tip: » Todas (TODAS) las personas que de alguna manera se vinculaban con la OMI». Relajaron la política de las políticas de gestión institucional y adaptaron su parte formal o lo que resultaba posible y descomprimieron la presión sobre los socios, como por ejemplo sin perseguir el pago puntual de las cuotas. Y adoptaron medidas para compensar a los profesores, dirigentes o beneficiarios por la pérdida de oportunidades. Por supuesto, las OMI no pudieron evitar por completo los efectos de la pandemia, por lo que tuvieron que agudizarse las Comisiones Directivas para reforzar su capacidad de absorber el impacto de la reducción de actividades y membresía. Incluso antes de que la actividad se estabilizara, las OMI comenzaron a acelerar la puesta en marcha en zonas menos afectadas, como las actividades al aire libre. También comenzaron a promover que los dirigentes añadan detalles a sus planificaciones con velocidad. Los seis principios detrás de una calificación DE AGILIDAD ESTRATÉGICA El trabajo de investigación se basó en el estudio de datos cualitativos y cuantitativos de cientos de organizaciones, y sugiere que la agilidad estratégica se puede desglosar en seis principios. Estos principios no son definiciones, reglas, leyes, herramientas o marcos, sino directrices para ayudar a las organizaciones a aprovechar la interrupción de forma proactiva para su beneficio. Evitar impactos FRONTALES + velocidad + flexibilidad Los choques laterales están relacionados con la detección de riesgos en el medio ambiente organizacional; poder posicionarse para evitar peligros y moverse rápidamente para esquivar los impactos que van directo y de frente al corazón de las actividades institucionales que daban fundamento a la organización en cuestión, fue su prioridad. ¿Cómo trabajar con chicos sin los chicos? Fue una de las preguntas que nos hicieron durante la cuarentena. Vamos por estas ideas movilizadoras y preparatorias de crisis venideras: Principio 1: Priorizar la velocidad sobre la perfección Las oportunidades aparecen y desaparecen rápidamente durante una crisis, por lo que las organizaciones deben estar preparadas y dispuestas a actuar rápidamente. Incluso si sacrifican parte de la calidad de sus decisiones y la previsibilidad – siempre que ello sea con riesgo mínimo para la entidad y nulo para los beneficiarios-, en el proceso. Principio 2: Priorizar la flexibilidad sobre la planificación La estrategia se enseña a menudo en las escuelas de emprendedores como una cascada de opciones sobre dónde jugar y cómo ganar. Estas opciones suelen integrarse en planes estratégicos que se diseñan y aprueban durante un período de varios meses y luego se ejecutan durante tres a cinco años, antes de que se repita el ciclo. Sin embargo, en una crisis, un plan estratégico puede convertirse fácilmente en un ancla que bloquea a una organización en un camino que ya no es relevante. Por ejemplo, insistir en un encuentro presencial, cuando la capacitación a distancia está completamente instalada. Ya no puede volver a ser todo como antes del Covid, por lo tanto, hay que detectar esas anclas que paralizan la continuidad del avance de la embarcación por los rápidos del río que estamos navegando hoy. Nadie dice que será fácil, solo que será posible. PONERSE EN MODO Absorbente DE choques: Empoderamiento y diversificación Cuando es imposible evitar un shock, como la pandemia de Covid-19, lo siguiente mejor es minimizar el daño. Los dirigentes a menudo malinterpretan este paso. Algunas de las características distintivas de la fuerte absorción de impactos se consideran impedimentos para la competencia efectiva en entornos volátiles. Sin embargo, cuando se configuran de la manera correcta, estos elementos pueden mejorar la capacidad de las organizaciones para resistir los choques sin inhibir el logro de objetivos. Principio 3: Priorizar la