VISIÓN COMPARTIDA (2a ronda)

Dedicar tiempo para que las personas puedan compartir en una relación horizontal, sin la intención de reclutar al otro para ˝mi bando˝ En la medida que los dirigentes de cualquier entidad tengan ocasión para expresarse y para escucharse entre sí, se dará un mejor entendimiento y una reflexión más profunda sobre la visión de su OMI La buena comunicación entre los dirigentes puede salvar el rumbo afectado de la visión compartida cuando se presentan casos de actitudes proselitistas. Hoy concluimos nuestro capítulo (VISIÓN COMPARTIDA (ronda 1) – de CANO MANAGEMENT ORGANIZACIONAL) sobre una herramienta conocida, valiosa, pero utilizada con escases o de manera deficiente. Seguimos deleitándonos con Peter Senge, y su libro “La Quinta Disciplina”, y el fascículo de Gabriel Oldenburg Arraiz de la Oficina Scout Interamericana, basado en dicho libro. Ocurre a veces que los dirigentes entusiasmados por la visión, ya conectados con las ideas centrales que la inspiran, pueden verse llevados por la rutina de sus actividades cotidianas y dejar de lado sus relaciones con el resto de las personas con las cuales se debe compartir la visión. Se produce entonces una especie de distanciamiento que le quita a los otros dirigentes la oportunidad de compartir ideas en el plano del respeto mutuo y de entender y aceptar las ideas del otro. Surgen entonces especies de bandos que se dedican a hacer proselitismo para reforzar sus filas con más personas convencidas, ya no de una visión compartida, sino de una visión parcial que trata de imponerse sobre otras. Un ambiente de desafío es generalmente más interesante Cuando el proceso de compartir una visión se realiza sin respetar los pasos que expondremos hoy y que también señalamos la semana pasada, esto puede jugar una mala pasada anímica al Equipo Líder y a toda la organización. Hay que ser respetuosos de esa sensación de poca confianza que el dirigente puede llegar a sentir en un momento dado respecto de las capacidades personales y de las potencialidades de la OMI para enfrentar los retos que la visión representa. Por eso el proceso no puede «cerrarse» en sí mismo. Entonces habrá que darle una gran importancia a resaltar las posibilidades que la entidad tiene para su desarrollo, en función a las capacidades creativas de sus miembros. Porque un ambiente de reto con respeto es siempre más interesante para los dirigentes de cualquier OMI. Eso sí, siempre que se presente como algo real, objetivo, posible y racional. Ciclo de crecimiento de la visión compartida La puesta en práctica de un proceso de divulgación y promoción de la visión para compartirla con los miembros de una asociación, llamado proceso visionario, está regida por un ciclo de crecimiento a través del cual evoluciona la adhesión de más dirigentes respecto de la visión. Adquiriendo mayor fuerza institucional y consolidando los procesos estratégicos de cambio y desarrollo. Este ciclo se manifiesta por el entusiasmo de los dirigentes que han asumido la visión como propia y que, identificados con ella, enfocan sus esfuerzos y decisiones hacia esa dirección. Tal entusiasmo se proyecta hacia otros miembros de la OMI que por la vía de la conversación estimulante van conociendo la visión y adhiriendo a ella, haciéndola también propia. El proceso expansivo y de intercambio de ideas permite que se dé una comprensión más nítida de la visión compartida, la que genera así mayor entusiasmo, cerrando el ciclo que se hace reiterativo y de efecto creciente dentro de la organización. ESPIRAL DE CRECIMIENTO La forma cíclica de representar el proceso puede tornar en una espiral de crecimiento que fortalece la visión compartida de cualquier organización, aunque existen algunos elementos limitativos que pudieran hacer perder el control sobre él. Una primera situación se puede presentar cuando los dirigentes estimulados por la visión van adhiriendo a ella pero formándose puntos de vista cada vez más distintos al planteamiento original, no porque se trate de una visión que ha evolucionado como idea nutriéndose de los aportes que otros dirigentes van dando, sino porque cada quien visualiza un futuro ideal diferente. Esta generación de visiones no comunes entre sí acaban por dar origen a posiciones conflictivas dentro de la estructura, pues se forman grupos según las formas de ver o entender la visión. Se trata de armonizar la diversidad y retomar el camino de una visión compartida Este tipo de límites al ciclo de crecimiento requieren de una reflexión aguda que recoja de cada visión los elementos más importantes, para tratar de proyectarlos hacia las visiones de aquellas personas que disienten. La segunda situación surge en el momento en que los miembros del Equipo Líder, estimulados por la visión comienzan a sentirse enfrentados a nuevos niveles de exigencia que les superan hasta el punto de que se sienten agobiados. En la medida que conocen mejor las perspectivas que la visión plantea y la brecha que a primera vista se produce respecto de la realidad actual, los dirigentes sienten que el reto es demasiado ambicioso en términos de plazos y dedicación. Otra limitación puede romper o quebrantar el ciclo de crecimiento de la visión compartida Guardan relación con el entusiasmo que la visión pueda generar en los dirigentes. Como vimos anteriormente, existe la posibilidad de que la brecha entre realidad actual y la visión sea percibida como demasiado grande, al punto de producir efectos anímicos contrarios en algunas personas, que pueden expresar desde desaliento hasta cinismo. Algunas personas pueden hasta pretender difundir sus sentimientos adversos como un mecanismo de defensa pues sienten que mientras la visión se consolide entre más dirigentes, más intenso será su desaliento. La búsqueda del compromiso Las acciones para construir una visión compartida apuntan a lograr un nexo de compromiso entre los dirigentes, los demás miembros de la OMI y la entidad. La fuerza de la visión compartida en una organización se puede percibir por el grado de compromiso que sus dirigentes y beneficiarios adquieren respecto de esa visión. Sin embargo, existen algunos riesgos de que la búsqueda del compromiso se vea alterada por algunas actitudes posibles ante la visión.