Equipos Efectivos: Clave para Satisfacción del Cliente en Hotelería
Cómo los equipos bien entrenados reducen conflictos internos y aumentan la satisfacción del cliente Las tensiones entre departamentos (recepción, limpieza, cocina) impactan directamente en la experiencia del cliente. Hoy veremos expriencias de vida con ejemplos de cómo la revisión de nuestras prácticas habituales pueden aportar herramientas de gestión interna antes de que afecten a los huéspedes ¿Es temporada de plena ocupación, con largas jornadas, clientes exigentes y equipos al borde del estrés? Si diriges un hotel en Mallorca, sabes que el éxito de una temporada alta no depende solo de atraer huéspedes, sino de cómo tu equipo maneja los desafíos diarios. En nuestra experiencia, uno de los factores clave para superar estas épocas sin fricciones es fortalecer las dinámicas internas de los equipos. Las tensiones entre departamentos, como recepción, limpieza o mantenimiento, pueden transformarse en cuellos de botella que afectan tanto la operación como la satisfacción del cliente. Ya sea que estés en plena actividad o estés planificando estrategias para la próxima temporada alta, esta publicación es para ti. Sigue leyendo para descubrir cómo una comunicación efectiva y una gestión proactiva de conflictos pueden convertir el caos en un motor de excelencia operativa y de servicio. ¿Cómo puedes ser claro y honesto sobre las expectativas para que tu equipo esté mejor preparado para los desafíos que se avecinan? ¿Recuerdas alguna vez en la que enfrentaste una situación desafiante en tu vida laboral o personal porque no estabas preparado para la magnitud del reto? ¿Has liderado o participado en un equipo donde la honestidad y la claridad marcaron la diferencia durante un momento complicado? ¿Año 1994? Cualquier parecido con personas verdaderas, vivas o muertas, o con hechos reales es pura coincidencia: «Fuimos un grupo de excursionistas a una localidad montañosa. El lugar era simplemente espléndido en todos los sentidos, y yo formaba parte del grupo. El equipo de dirigentes, aunque sabíamos que contaba con un presupuesto ajustado y limitaciones logísticas importantes, estaba muy motivado por hacernos disfrutar esos 15 días al máximo. Un día, se decidió hacer una excursión. Pero debido a los costos, en lugar de utilizar un telesférico, nos propusieron subir la montaña a pie. Éramos campistas experimentados y estábamos llenos de entusiasmo, así que aceptamos de inmediato. El lugar era tan hermoso que no dudamos ni un segundo. Sin embargo, lo que no sabíamos, ni el equipo de dirigentes ni nosotros, es que estábamos improvisando. Con mucho entusiasmo pero poca planificación, las casi cincuenta personas del grupo nos lanzamos a subir la montaña siguiendo un sendero que, curiosamente, seguía el trayecto de los postes del telesférico. Teníamos un equipo limitado, nuestras condiciones físicas eran también limitadas, y tan pronto comenzamos a avanzar, los problemas empezaron a surgir. El calor, lo árido del primer tramo del terreno y la empinada subida empezaron a «pasar factura», y una a una comenzaron a caer las «víctimas» (no se preocupen, nadie murió). Una persona se desmayó por baja presión, otra por cansancio, una más por calor, otra se raspó sus dos rodillas y… . Al mismo tiempo, el enfermero del equipo, un dirigente, y varios más comenzaron a descender para atender a los que se iban quedando atrás. Así fue como transcurrió la excursión. El esfuerzo era brutal, pero valía la pena. No obstante, se había minimizado tanto el objetivo como el camino para alcanzarlo. Al promediar la excursión, si mis cálculos no fallan, de las 50 personas que comenzamos, solo quedábamos subiendo unos 30, y del equipo de apoyo, solo tres seguían adelante, mientras que el resto atendía a los que se habían quedado atrás. Finalmente, llegamos a la cima 25 personas y solo un dirigente. La sensación de haber llegado después de una subida que ni los profesionales se atreverían a hacer por donde nosotros lo hicimos fue espectacular. Pero, al momento de bajar, descubrimos que había un sendero alternativo, mucho más placentero, que zigzagueaba para reducir el esfuerzo, estirando el tiempo pero haciendo el recorrido mucho más fácil. Incluso, el autobús podría habernos acercado mucho más y así nadie se habría lastimado. La panorámica desde la cima fue impresionante, pero al regresar a la base, el autobús llevaba a la mitad de sus pasajeros con personas heridas, descompuestas o simplemente agotadas. Fue un claro ejemplo de cómo una gestión inadecuada de las expectativas, la falta de honestidad entre el equipo y con los excursionistas, y la falta de preparación adecuada en todos los aspectos, nos llevó a un esfuerzo innecesario y arriesgado. Para mí, fue una experiencia inolvidable, pero refleja la necesidad de anticiparnos a situaciones complicadas, como una temporada alta, con las herramientas adecuadas, habilidades sociales y, sobre todo, honestidad. No basta con el típico “no hay problema” del veterano que lidera un equipo en un hotel. La preparación y la comunicación clara son claves para evitar que las expectativas y los esfuerzos terminen siendo mucho más costosos de lo necesario. ¿No?« Sí, esta historia se relaciona perfectamente con el tema que estamos tratando. La experiencia refleja cómo, al igual que en un hotel durante la temporada alta, la falta de planificación, honestidad y claridad en las expectativas puede llevar a un esfuerzo innecesario, aumentar el agotamiento del equipo y disminuir la calidad de la experiencia general. Esta historia es un excelente punto de partida para hablar sobre la importancia de ser claros y honestos con el equipo sobre lo que se puede esperar en situaciones complicadas, y cómo una buena preparación puede evitar que surjan problemas mayores. Sea claro y honesto sobre las expectativas En la hotelería, la honestidad y la preparación son fundamentales para manejar temporadas de alta ocupación. Un error común que pueden cometer los líderes es minimizar los desafíos que se avecinan para evitar preocupar al personal. Sin embargo, esta falta de claridad puede llevar a equipos desprevenidos, aumentos en el ausentismo y una caída en la calidad del servicio. Una lección clave viene de la experiencia de líderes en otras industrias: cuando enfrentaron una temporada alta particularmente desafiante, inicialmente trataron de tranquilizar al equipo
PALANCA
¿Cómo aplicar la palanca? La mayoría de las organizaciones reaccionan ante las situaciones límites de su desarrollo presionando más Si no podemos terminar con un mal hábito, vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad. Si nuestra relación tiene problemas, pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la relación funcione .Si el Equipo Líder está descontento, promovemos a los jóvenes para satisfacerlos. Si la oleada de nuevas actividades pierde impulso, creamos más proyectos de actividades nuevas para compensar los problemas que sufren los que están atascados. O defendemos con mayor energía los círculos de calidad ADVERTENCIA: Aquí publicamos un artículo que tiene cierta complejidad de comprensión, aunque es la esencia del cambio de paradigma institucional, que está en boga desde hace veinte años. En las próximas cinco semanas, Dios mediante, dedicaremos nuestros esfuerzos a explicar las cinco disciplinas de la Organización Inteligente que dan andamiaje a la fórmula que aquí presentamos. En todo lugar en que el amable lector crea que hay que ser más claro, por favor, envíenos su mensaje a través del formulario de comentarios que está al final. Sí Sí, hoy nos regalamos un placer, un artículo basado en algunos pasajes de LA QUINTA DISCIPLINA: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, de Peter M. SENGE. Estas enseñanzas tienen sus años y sin embargo el Dirigente Líder de una Organización Motivada por Ideales que se da el tiempo de leerlo, descubre un universo de soluciones de fondo. Es sencillamente formidable. Aquí reeditamos algunos pasajes medulares, esperamos que lo disfruten tanto como nosotros. Eso sí, prepárense y lean el artículo con un cuaderno, papel, lápiz, goma de borrar y al menos dos integrantes más del Equipo Líder de su OMI. Porque desmenuzar estas líneas y leerlas en compañía, hace más accesible el poder asimilar la idea central. Cuando logre aprender esta “matemática” organizacional, esa angustia que lo carcome con nuestras propuestas de trabajo, que señalan una diferencia entre el deber ser y el ser, podrán ser resueltas. Sí, leyó bien. Si usted aprende a utilizar la herramienta de gestión institucional que presentamos hoy, el cincuenta por ciento de la lucha que implica poner de pie una organización de bien público, está ganada. Los Mecanismos Palanca como principio de solución para las OMI que están sumergidas en una espiral de deterioro progresivo Presionar más, es una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando vemos mejoras, deseamos hacer más de lo mismo. A fin de cuentas, da resultados. Cuando la tasa de mejoramiento institucional decrece, intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos. Lamentablemente, cuanto más presionamos los “botones” tradicionales, más resistencia opone el proceso compensador y más insustanciales se vuelven nuestros esfuerzos. Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en la vuelta de tuerca (decimos por aquí) compensadora, no en la vuelta de tuerca reforzadora. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. ¡¿EH?! Compensar Del lat. compensāre. 1. tr. Igualar en opuesto sentido el efecto de una cosa con el de otra. Compensar la dilatación de un cuerpo con la contracción de otro. Compensar las pérdidas con las ganancias, los males con los bienes. 2. tr. Dar algo o hacer un beneficio a alguien en resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto que se ha causado. 3. tr. Dicho de una cosa: Ser suficiente para que alguien considere bien empleado su esfuerzo. No compensa sacrificarse tanto. 4. prnl. Med. Dicho de un órgano enfermo: Llegar a un estado de compensación. Compensarse alguien a sí mismo 1. loc. verb. Resarcirse por su mano del daño o perjuicio que otro le ha hecho. Reforzar Conjug. c. contar. 1. tr. Engrosar o añadir nuevas fuerzas o fomento a algo. 2. tr. Fortalecer o reparar lo que padece ruina o detrimento. 3. tr. Animar, alentar, dar espíritu. 4. tr. Fotogr. Dar un baño especial a los clichés para aumentar el contraste de las imágenes. De nuevo, en todos los problemas organizacionales el principio de solución de fondo está en la implementación de un mecanismo palanca (salvo que se desee la destrucción), y el punto de apalancamiento se encuentra en los acontecimientos que compensan, no en los acontecimientos que refuerzan. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. Pero la estructura de los límites del crecimiento institucional también nos brinda otra lección. Siempre habrá más procesos limitativos. Cuando se elimina o debilita una causa de limitación, el crecimiento vuelve hasta que aparece otra. Los esfuerzos para extender el crecimiento mediante la eliminación de los límites pueden ser contraproducentes porque postergan lo inevitable; el día fatal, dado el ritmo de cambio que pueden crear los recesos reforzadores, puede llegar antes de lo que pensamos. “DADME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO” Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Las herramientas e ideas presentadas en este artículo están destinadas a de-construir la ilusión de que el mundo organizacional está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonemos esta ilusión podremos construir “organizaciones inteligentes”, donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. La capacidad de aprender con mayor rapidez, es la única ventaja de sostenibilidad organizacional actual Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos estamos sedientos de conocimiento. En alguna ocasión la mayoría hemos formado parte de un gran “equipo”, un grupo