Gestión del Talento Humano

Diseño del rol y de la función en las organizaciones motivadas por ideales para mejorar nuestra Gestión del Talento Humano Además de simplificar la labor le proporciona al miembro del Equipo Líder recién llegado gran satisfacción a nivel personal y dirigencial. Estamos buscando el apoyo de 10.000 lectores. Comparta nuestra publicación semanal y las cien anteriores con toda organización que usted considere que lo necesita y contáctese con nosotros para formalizar una micro-donación mensual de un dólar, a fin de sostener nuestra labor. Muchas gracias. Contacto Parafraseando a la autora consultada en el día de hoy, Georgina Marlene Álvarez Aquino, podemos decir que el diseño del trabajo en las OMI implica en nuestra gestión involucrar a las personas en sus tareas y capitalizar su talento y capacidad para el logro de resultados al generar una mayor iniciativa y participación de los dirigentes convocados en la formulación de sus metas y los medios para conseguirlas. Esta idea se presenta bajo este enfoque, el de la creencia en el diseño del rol, de la función, con la participación del nuevo dirigente de la entidad, involucrándolo en actividades sustantivas de la OMI. Metas desafiantes El diseño del rol o función en las organizaciones debe tomar en cuenta el cumplimiento de metas desafiantes que, además, den certeza de sentido para el dirigente ingresante. Por lo tanto, la especificación de esos objetivos en el desempeño y las tareas a cumplir en las relaciones interpersonales y con el quehacer esperado, comprende trabajar intensamente y codo a codo en este diseño siempre renovado para cada persona de esa función o rol. Cada vez que a un nuevo dirigente de una entidad de bien público se le asigna una función o rol o labor, en el mejor de los casos no se dan por sobreentendidas sus responsabilidades, se le dan unas pocas instrucciones y una explicación escueta sobre su autoridad para realizar tareas y cumplir metas. Pero ello llega hasta ahí y nada más. En forma consciente e inconsciente los miembros más veteranos de la Comisión Directiva o similar y/o los integrantes de los equipos líderes, sumado a lo dicho anteriormente, van cambiando las tareas relacionadas con esa persona, rol o función, más en los dirigentes noveles -a los que se les exige mucho y se los escucha poco-, pero sin transmitirles cómo se hacían las cosas y cómo se deberían hacer en lo sucesivo en virtud de esas experiencias. Mandan a cruzar el desierto del Sahara sin camello, sin agua y sin brújula. Como las tareas y medios para llevarlas a cabo también cambian, los Presidentes y los equipos líderes necesitan conocer la forma de rediseñar lo que se espera de esos roles/funciones de un modo formal, para hacerlos motivadores, significativos y productivos en la medida de sus posibilidades y con los recursos a su alcance. Por lo tanto, en el diseño de las funciones y de los roles por cubrir deben de ser tomados en cuenta: las necesidades y las metas … del novel dirigente tanto como las de la organización y el equipo de gestión al que se integra. La labor tiene que ser agradable Las OMI necesitan seleccionar o crear un modelo que sea posible utilizar en cualquier segmento, que ayude a mejorar el desempeño, en donde la función, el rol y la misión sean agradables, en donde las personas se sientan bien y sobre todo sean serviciales. Esto quiere decir que dicha plantilla o modelo, sumado a este trabajo de diseño tiene que permitirnos en forma recíproca (equipo líder, novel  dirigente) desarrollar las capacidades y habilidades en las competencias técnicas y genéricas necesarias para la realización de un conjunto muy diverso de acciones. ¿Cómo nos damos cuenta que estamos en el camino correcto? Porque: de manera consciente se planifica con el dirigente nuevo para que por sus propios medios genere una red de vínculos con todos los miembros de la Organización y fuera de ella; transmite y recibe ideas y conceptos en forma clara y convincente; interactúa en grupos de diversas secciones y niveles institucionales de manera irrestricta; desarrolla herramientas de negociación colaborativa y genera acuerdos de gestión; realiza aportes concretos sobre nuevas formas en que se tomarán las decisiones; hace propios los ámbitos explícitos en que se seleccionan y comparten conocimientos. Como lo hemos dicho en otros artículos de este blog, sucede en muchas OMI con dirigentes que poseen una excelente formación, que éstos no alcanzan el desempeño esperado porque no interactúan con eficacia con otras áreas, no negocian correctamente los conflictos emergentes o no logran liderar su equipo de sección. Sin las competencias necesarias para manejarse en esta red de vínculos, el mejor dirigente puede ver malogrado sus esfuerzos y desempeño. Actuar en forma competente Actuar en forma competente implica saber combinar e integrar en forma adecuada un conjunto de capacidades técnicas y genéricas. En la medida en que alguien avanza en su carrera dirigencial, mayor va a ser la cantidad y diversidad de competencias genéricas que se le requerirán para desarrollar sus actividades con efectividad. Pero esto hay que decirlo explícitamente, planificarlo y dejarlo por escrito, para que el dirigente sepa qué se espera de él, cómo, cuánto y cuándo. Al nutrir a la OMI con los talentos de sus nuevos dirigentes, en virtud del diseño de su cargo en forma conjunta con él o con ella, hay un beneficio directo en el mismo dirigente ingresante y en la conducción de la Comisión Directiva o similar. Hay una retro-alimentación positiva y efectiva tanto de manera personal como organizacional. Porque se co-crea, se realizan actividades innovadoras, se llevan adelante servicios de bien público de calidad, y todo ello implementado de manera consciente, especial, específica y EXPLÍCITA, lo que genera una mejoría en el actual (y por sobre todo futuro) diseño de la labor de cada uno; esto motiva a los beneficiarios y los logros llegan a más bien antes que después a la comunidad toda. ¿Cómo? Por medio del diseño o rediseño personalizado y participativo del quehacer de este nuevo