Equipos Efectivos: Clave para Satisfacción del Cliente en Hotelería

Cómo los equipos bien entrenados reducen conflictos internos y aumentan la satisfacción del cliente Las tensiones entre departamentos (recepción, limpieza, cocina) impactan directamente en la experiencia del cliente. Hoy veremos expriencias de vida con ejemplos de cómo la revisión de nuestras prácticas habituales pueden aportar herramientas de gestión interna antes de que afecten a los huéspedes ¿Es temporada de plena ocupación, con largas jornadas, clientes exigentes y equipos al borde del estrés? Si diriges un hotel en Mallorca, sabes que el éxito de una temporada alta no depende solo de atraer huéspedes, sino de cómo tu equipo maneja los desafíos diarios. En nuestra experiencia, uno de los factores clave para superar estas épocas sin fricciones es fortalecer las dinámicas internas de los equipos. Las tensiones entre departamentos, como recepción, limpieza o mantenimiento, pueden transformarse en cuellos de botella que afectan tanto la operación como la satisfacción del cliente. Ya sea que estés en plena actividad o estés planificando estrategias para la próxima temporada alta, esta publicación es para ti. Sigue leyendo para descubrir cómo una comunicación efectiva y una gestión proactiva de conflictos pueden convertir el caos en un motor de excelencia operativa y de servicio. ¿Cómo puedes ser claro y honesto sobre las expectativas para que tu equipo esté mejor preparado para los desafíos que se avecinan? ¿Recuerdas alguna vez en la que enfrentaste una situación desafiante en tu vida laboral o personal porque no estabas preparado para la magnitud del reto? ¿Has liderado o participado en un equipo donde la honestidad y la claridad marcaron la diferencia durante un momento complicado? ¿Año 1994? Cualquier parecido con personas verdaderas, vivas o muertas, o con hechos reales es pura coincidencia: «Fuimos un grupo de excursionistas a una localidad montañosa. El lugar era simplemente espléndido en todos los sentidos, y yo formaba parte del grupo. El equipo de dirigentes, aunque sabíamos que contaba con un presupuesto ajustado y limitaciones logísticas importantes, estaba muy motivado por hacernos disfrutar esos 15 días al máximo. Un día, se decidió hacer una excursión. Pero debido a los costos, en lugar de utilizar un telesférico, nos propusieron subir la montaña a pie. Éramos campistas experimentados y estábamos llenos de entusiasmo, así que aceptamos de inmediato. El lugar era tan hermoso que no dudamos ni un segundo. Sin embargo, lo que no sabíamos, ni el equipo de dirigentes ni nosotros, es que estábamos improvisando. Con mucho entusiasmo pero poca planificación, las casi cincuenta personas del grupo nos lanzamos a subir la montaña siguiendo un sendero que, curiosamente, seguía el trayecto de los postes del telesférico. Teníamos un equipo limitado, nuestras condiciones físicas eran también limitadas, y tan pronto comenzamos a avanzar, los problemas empezaron a surgir. El calor, lo árido del primer tramo del terreno y la empinada subida empezaron a «pasar factura», y una a una comenzaron a caer las «víctimas» (no se preocupen, nadie murió). Una persona se desmayó por baja presión, otra por cansancio, una más por calor, otra se raspó sus dos rodillas y… . Al mismo tiempo, el enfermero del equipo, un dirigente, y varios más comenzaron a descender para atender a los que se iban quedando atrás. Así fue como transcurrió la excursión. El esfuerzo era brutal, pero valía la pena. No obstante, se había minimizado tanto el objetivo como el camino para alcanzarlo. Al promediar la excursión, si mis cálculos no fallan, de las 50 personas que comenzamos, solo quedábamos subiendo unos 30, y del equipo de apoyo, solo tres seguían adelante, mientras que el resto atendía a los que se habían quedado atrás. Finalmente, llegamos a la cima 25 personas y solo un dirigente. La sensación de haber llegado después de una subida que ni los profesionales se atreverían a hacer por donde nosotros lo hicimos fue espectacular. Pero, al momento de bajar, descubrimos que había un sendero alternativo, mucho más placentero, que zigzagueaba para reducir el esfuerzo, estirando el tiempo pero haciendo el recorrido mucho más fácil. Incluso, el autobús podría habernos acercado mucho más y así nadie se habría lastimado. La panorámica desde la cima fue impresionante, pero al regresar a la base, el autobús llevaba a la mitad de sus pasajeros con personas heridas, descompuestas o simplemente agotadas. Fue un claro ejemplo de cómo una gestión inadecuada de las expectativas, la falta de honestidad entre el equipo y con los excursionistas, y la falta de preparación adecuada en todos los aspectos, nos llevó a un esfuerzo innecesario y arriesgado. Para mí, fue una experiencia inolvidable, pero refleja la necesidad de anticiparnos a situaciones complicadas, como una temporada alta, con las herramientas adecuadas, habilidades sociales y, sobre todo, honestidad. No basta con el típico “no hay problema” del veterano que lidera un equipo en un hotel. La preparación y la comunicación clara son claves para evitar que las expectativas y los esfuerzos terminen siendo mucho más costosos de lo necesario. ¿No?« Sí, esta historia se relaciona perfectamente con el tema que estamos tratando. La experiencia refleja cómo, al igual que en un hotel durante la temporada alta, la falta de planificación, honestidad y claridad en las expectativas puede llevar a un esfuerzo innecesario, aumentar el agotamiento del equipo y disminuir la calidad de la experiencia general. Esta historia es un excelente punto de partida para hablar sobre la importancia de ser claros y honestos con el equipo sobre lo que se puede esperar en situaciones complicadas, y cómo una buena preparación puede evitar que surjan problemas mayores. Sea claro y honesto sobre las expectativas En la hotelería, la honestidad y la preparación son fundamentales para manejar temporadas de alta ocupación. Un error común que pueden cometer los líderes es minimizar los desafíos que se avecinan para evitar preocupar al personal. Sin embargo, esta falta de claridad puede llevar a equipos desprevenidos, aumentos en el ausentismo y una caída en la calidad del servicio. Una lección clave viene de la experiencia de líderes en otras industrias: cuando enfrentaron una temporada alta particularmente desafiante, inicialmente trataron de tranquilizar al equipo

Enseñar y acordar antes que sancionar

¿Cómo explicar lo sutil en una realidad rápida y de trazo grueso? Pocas Pymes abordan la tarea de evaluar su desempeño y muchas menos se comprometen a mejorar sus prácticas habituales preguntando antes que regañando. Hace 10 años viajé en un crucero desde La Florida haciendo un recorrido de siete días por el mar Caribe. Una experiencia hermosa en medio de un viaje que nos resultó familiarmente y personalmente encantador y revelador de realidades diversas. Obsesionado por el detectar como usuario, cliente, huésped, el detrás de escena de semejante organización (tripulación, seguridad, mantenimiento, servicio de hotelería, gastronomía y servicios complementarios), un hotel – miniciudad flotante, vi procesos, vi lo que creo eran oportunidades de mejora y busqué más información respecto a cómo hacen lo que hacen. No fue la primera vez que me enfrentaba a una experiencia organizacional en que una «mini-ciudad» se arma, funciona y desarma frente a mis ojos en días. Hace más de veinte años participé de un evento internacional de una organización mundial, en dos oportunidades consecutivas, en las que pude ver ese proceso. En la primer experiencia, la «organización» se desenvolvió con una buena planificación, pero en forma caótica en el desarrollo. En la segunda oportunidad, la planificación fue demasiado humilde, pero el desempeño estaba notoriamente edulcorado y optimizado. Detalles y más detalles El empresario gastronómico sólo se da cuenta que su restaurante sirve una comida mediocre y con un servicio para el olvido, en general, luego de concurrir «disfrazado» para que el maître no lo reconozca y porque alguien le contó su mala experiencia. Desde el escritorio de su oficina puede saber cuanto gasta en insumos y cuales son los beneficios que la empresa reporta. Si lo que vende es medianamente bueno o la empresa va bien es harina de otro costal. Lo que me resultó fascinante de las experiencias señaladas en el acápite anterior fue la cantidad de detalles, como así también cosas importantes y gruesas, que dejen conjugarse con maestría para que no se produzca un desastre y, además, brindar un buen servicio. Para ello, evidentemente, era necesario que diversos especialistas combinaran su real saber y entender de manera coordinada y aguda (ahora decimos holística), para que todo salga «perfecto». Ahora bien, tanto en el barco como en la actividad internacional, pude encontrar cosas a mejorar y en común, que si fueran abordadas organizacionalmente desde los equipos líderes, redundarían en sendos beneficios para quienes dependen de ellos primero, para los beneficiarios o usuarios y luego, este bienestar, estas mejoras, redundarían y retroalimentarían a equipos líderes y empresarios. Revisar las prácticas habituales Las dinámicas de revisión de prácticas habituales, en mi experiencia -incluso las que se realizan de manera espontánea y no planificada (lo que no considero óptimo)-, habitualmente arrojan oportunidades y acciones de mejora positivas para toda la organización. En otros tiempos pude ser protagonista de una entidad motivada por ideales que esto lo realizaba cada 15 días. Era agobiante para el equipo líder, porque la carga horaria extra era relevante, pero la optimización permanente en un escenario de escases de recursos era realmente impresionante (digno de las organizaciones más avanzadas en dinámica institucional y de aquellas que logran reinventarse y salir airosas de una crisis terminal). Y sin embargo, aunque evaluar el desempeño, buscar oportunidades de mejora y consensuar entre los actores clave cómo podemos hacer mejor, incluso lo que hacemos mejor, es súper productivo, serían pocos los empresarios y los equipos líderes que invierten tiempo para ello. Es más, son pocas las organizaciones que de manera concienzuda hacen esto al menos una vez al año. Y son muchas menos las que lo hacen de manera programática y no como reacción frente a una situación de crisis. Entonces, la primer propuesta es que su equipo líder (empresario o voluntario), busque detalles que no estén funcionando al cien por cien y que al menos una vez cada dos meses realice una dinámica de revisión de prácticas habituales. Si no tiene idea de cómo hacerlo, contácteme y le diré cómo. Capacitar Otro problema asociado a lo dicho hasta ahora es que muchos empresarios y equipos líderes del voluntariado social, regañan a su recursos humanos por aquellas labores que realizan mal o no realizan. Sin embargo, muchas veces sucedes que el colaborador o empleado no fue capacitado para hacer lo que se le demanda, o no se le ha dado la directiva, o se ha dado por sobreentendido que su incorporación o contratación incluía hacer determinadas cosas. Junto con señalar que los problemas de comunicación organizacional están en general a la cabeza de los problemas de gestión de la mayoría de las organizaciones que conocemos (realice una pequeña encuesta en el entorno organizacional que le interese y podrá comprobarlo), está el sub-ítem SOBREENTENDIDOS. ¿Alguna vez ha sido testigo de un escenario en el cual un jefe completamente encolerizado regaña a sus dependientes y estos se sienten maltratados pero no movilizados? Porque: a) no sabían que tenían que hacer tal o cual cosa; b) no sabían cómo debían hacerlo bien; c) ni siquiera saben de qué les está hablando el «jefe», pues el reclamo es sobre un objeto o materia sobre el que jamás les han dado directivas, explicaciones o «algo». He sido testigo de todas estas versiones de sorpresa y el cuadro es tragicómico, dicho con todo respeto. Un líder de equipo o empresario de debe tener su presión arterial por las nubes frente a un defecto de producción o servicio «imperdonable» y un conjunto de trabajadores angustiado por el temor a ser despedidos por algo que tenían que hacer que desconocían completamente. En principio, al no enseñar a hacer algo como se debe, es difícil que el que lo tiene que hacer lo haga de una manera o incluso mejor. Si en la organización no se han tomado el tiempo de hablar con quienes tienen experiencia en una tarea, para recoger su experiencia y optimizarla y capacitar a los demás, es excepcional que alguien nuevo o inexperto la haga. Esta es una

El Coraje de Emprender

Hay muchos beneficios para aquellos que quieren y pueden aprender y perseguir el espíritu emprendedor, especialmente desde una edad temprana. Ya sea la construcción de una iniciativa de bien público o un negocio, sea que estas se conviertan en la futura carrera profesional o en una salida solidaria y creativa, incluso un pasatiempo, es un esfuerzo valioso que nos forma con un conjunto de habilidades invaluables. Estamos buscando el apoyo de 10.000 lectores. Comparta nuestra publicación semanal y las cien anteriores con toda organización que usted considere que lo necesita y contáctese con nosotros para formalizar una micro-donación mensual de un dólar, a fin de sostener nuestra labor. Muchas gracias. Contacto Si queremos ser emprendedores y/o que nuestros hijos asuman dicho espíritu, no podemos dejarlo librado al azar y esperar que encontremos y gravitemos hacia ello solo a partir de nuestra educación formal en la escuela secundaria. Necesitamos ayudarnos a desarrollar una perspectiva inquisitiva, analítica, creativa y emprendedora hacia la vida en general. También debemos buscar y ofrecer las herramientas, los recursos y, en nuestro caso, los programas para explorar esta vía y canalizar las habilidades hacia el éxito en este sentido. Incluso si no estamos seguros de si nosotros y/o nuestros hijos nos convertiremos en emprendedores, tenemos todas las razones para exponernos a un espíritu pujante e innovador lo antes posible, especialmente porque los jóvenes de hoy están en una posición única para sobresalir como tales. Adoptemos una mentalidad positiva La fuente consultada en el día de hoy, el equipo de redacción de Beta Bowl, así lo expresa: El espíritu emprendedor no siempre es fácil. Eso sí, es increíblemente gratificante en muchos sentidos. A veces se necesita una mentalidad ultra positiva y una fortaleza mental muy potente para superar los tiempos difíciles y llegar a ese resultado. Se ha dicho que para ser un emprendedor exitoso, debemos ser los mayores optimistas y, a su vez, soportar con entereza nuestro propio pesimismo de cara a nuestra empresa o iniciativa. Tenemos que permanecer enfocados en nuestra misión y visión, tener fe y confianza inquebrantables en lo que estamos tratando de lograr para poder superar los días complejos. Si no somos buenos en la actividad que nos apasiona, es posible que nos descarrilemos con pequeños contratiempos y sobre todo que los detractores en el camino nos hagan sentir mal. Para revertir esto, un poco de introspección saludable (y aceptar las críticas constructivas, incluso del lado del pesimismo), nos ayudará a detectar continuamente las debilidades y encontrar formas de mejorar y hacer crecer nuestra actividad de servicio o nuestro negocio. Como futuros emprendedores, entrenadores, padres o dirigentes, es importante ayudar a nuestro entorno a adoptar esta mentalidad positiva y una actitud inquebrantable y afanosa que ayudará a superar los obstáculos en el camino. Una mentalidad positiva no solo es útil en los tiempos difíciles; también es útil en los momentos de planificación, de actividad y trabajo, de marketing y de ventas, etcétera. La positividad y el arte de servir, hacer, vender y …, a veces son lo mismo, y mantener una actitud así a medida que nuestro equipo nos ayuda a construir una entidad o nuestro negocio colaborará a convencer a los clientes, socios, adherentes o inversores a que se unan a nuestra causa. Animarse a recurrir a mentores para ayudarnos a establecer metas Muchas personas exitosas en el ámbito de las organizaciones, en general tienen mentores, maestros y modelos a seguir que los ayudaron guiándolos en su ascenso. Aprender a pedir ayuda y encontrar a un mentor temprano es una gran ventaja. Si nosotros o nuestros hijos estamos estudiando una actividad o materia determinada, no debemos tener vergüenza de acercarnos a las personas exitosas en ese campo. A menudo, estas personas experimentadas están más que dispuestas a ayudar a los jóvenes (y no tan jóvenes) ansiosos en convertirse en sus futuros sucesores. La tutoría también es increíblemente importante para el espíritu emprendedor. Muchos dirigentes y empresarios exitosos atribuirán la escala o la velocidad de su éxito a un guía, dirigente, coach o formador personal. Es tan importante, que en nuestros programas ofrecemos la posibilidad de tener llamadas semanales individuales, comentarios, orientación y comunicación por correo electrónico. Es bueno recurrir a mentores que han participado activamente en la construcción de emprendimientos sociales o negocios, para tomar no solo su conocimiento sino, sobre todo, su experiencia en cada conversación y comentario que ofrecen. La retroalimentación más común que hemos recibido de los participantes de alguna de nuestras actividades es que la atención personalizada en las consultas, los tip´s y los ejemplos aplicados e individualizados fueron partes muy útiles e impactantes de nuestros programas. Los estudiantes de «de CANO MANAGEMENT ORGANIZACIONAL – Capacitación para Líderes de Organizaciones» tienen acceso a nuestro equipo de formación para preguntas continuas, ayuda y conexiones si es necesario expandiendo aún más sus iniciativas y conocimientos más allá de una dinámica en particular. Estamos convencidos de la teoría de la abundancia y dar sin medida, pues en general todo vuelve con creces. Porque desde esta perspectiva es que queremos y creemos fomentar la preparación para la acción de futuros emprendedores exitosos. Utilizar nuestras fortalezas y debilidades a nuestro favor Los emprendedores no siempre son el matemático, el genio de la tecnología o el estudiante de primera, y eso está bien. Cada uno de nosotros contamos con fortalezas y debilidades únicas. El hecho de que no encajemos en las materias básicas académicas aceptadas socialmente por décadas o en las perspectivas laborales comunes no significa que no seamos significativos o que no podamos hacer cosas útiles y valederas. Muchos de los líderes de actividades de bien público y empresarios más exitosos tenían problemas de aprendizaje y luchaban en algunas de las materias básicas que la sociedad a menudo identifica con «inteligencia» o «éxito». Está bastante claro que estos reveses no son insuperables y, de hecho, pueden fomentar un éxito aún mayor. Debemos ayudarnos y ayudar a identificar esas fortalezas y aprovecharlas. Quizás prestemos mucha atención a los detalles, pero en otras áreas

I.V.A. = Impulso al Valor Agregado Organizacional

¿Cómo agregar valor a su Organización Motivada por Ideales y contribuir con su equipo? Todos los miembros de una ONG quieren obtener progreso, engrandecimiento, ascenso en la calidad de actividades propuestas y más altos objetivos, pero son pocos los dirigentes, padres, beneficiarios, adherentes y apoyos que preguntan: «¿Qué podemos aportar a la Organización?» Atención, porque a veces lo dicen, pero son pocos los que los escuchan. Puede que no seamos conscientes individualmente hablando de pensar y re-pensar el “aporte de valor” organizacional. Es que saber cómo agregar valor a nuestra OMI es el primer paso para obtener progreso, engrandecimiento, ascenso en la calidad de la actividad y objetivos mejores, estimulantes y sustentables. La escritora Filipina, Charley Mendoza, publicó el 12 de octubre de 2018, un artículo vinculado a esta problemática, respecto a carreras laborales y profesionales, de gestión y estrategia para obtener una mejor remuneración y ascenso en una empresa. Nosotros nos tomamos la libertad de trasladar dicho análisis al mundo de las organizaciones no gubernamentales. Vamos a ello! Las OMIs tienen éxito -en parte-, porque integran, capacitan y retienen dirigentes, profesores, directivos, adherentes y apoyos talentosos, que agregan valor a la organización y a las personas a las que ella sirve Dentro de este orden de ideas, la pregunta que surge es ¿cómo agregar valor? Incluso si la descripción de su rol o función en la entidad parece una mera lista de tareas pendientes, esas tareas están ahí para lograr un resultado específico. La forma en que se llevan adelante estas tareas afecta las actividades y objetivos de la gestión que USTED integra. Los Dirigentes del Equipo Líder de la OMI que saben cómo agregar valor a su rol o función tienden a obtener más reconocimiento en su comunidad, transitar proyectos más emocionantes con los beneficiarios que tiene a su cargo y alcanzar mejores objetivos institucionales. Las OMIs valoran tanto el talento de y como éste, que harán todo lo posible para mantener a esa persona, sobre todo en circunstancias desfavorables. En relación a la problemática expuesta, y siguiendo el trabajo de la autora citada, indagaremos sobre el concepto de agregar valor a una Organización Motivada por Ideales. Se individualizarán diferentes formas en las que puede agregar valor a la Entidad y se aportarán algunos ejemplos específicos. Verdades y mitos sobre agregar valor a una OMI Cuidado con justificar nuestros «NO» por quedarnos en nuestras zonas de confort. ¿Recuerdan a aquella profesora de historia o matemáticas o ciencias que eran exigentes pero que su pasión por la educación nos grabó su persona en nuestra memoria? ¿Personas de nuestra juventud que cumplían con su trabajo, pero que además prestaban su oído para escuchar nuestros problemas? ¿Recordamos hoy que hubo dirigentes en las OMIS que transitamos que hicieron esfuerzos extraordinarios y nosotros fuimos testigos de ello? Esa es una primera comprensión de lo que se necesita para que una ONG pueda servir más a la comunidad: aportar más calidad de tiempo y darle de nuestra parte más y mejores recursos (no hablamos aquí de dinero). Como aspirantes a dirigentes de una OMI, hace muchos, muchos años nos preguntamos, ¿qué se necesitaba para pasar de joven del equipo de servicio de la institución a capacitador, a supervisor de equipo o a jefe de grupo? Quien no aplica un enfoque renovado y de vocación de servicio hacia la organización, agregando valor a su rol con propósito, verificará –lamentablemente-, que su actividad empeorará y que ninguna de sus propuestas funciona si quisiera subir el nivel de trabajo. Muchos Dirigentes llevan a cabo su vida organizacional equiparando los años que han trabajado con el valor que aportan El mundo de los emprendimientos sociales puede que se presente así, pero NO funciona así Por ejemplo, un miembro de una comisión directiva (o similar) podría pasar dos años haciendo un buen trabajo ordenando la secretaría administrativa de la institución. O ese mismo miembro podría encontrar formas de ayudar al Presidente recuperando socios o adherentes con aportes atrasados, haciendo compras o consiguiendo donativos de insumos que la entidad necesita para funcionar buscando ofertas para ahorrar más o creando un programa de pasantías para que una próxima secretaría de la organización no empiece desde cero. Estas estrategias pueden no estar en la descripción de la función del miembro de la Comisión Directiva. También debe ser proactivo y creativo para generar estas ideas. Pero hacer un esfuerzo adicional le suma a la gestión un montón. Así es como se aporta valor añadido a una Entidad. Ahora bien, podría decirse que hacer cosas similares traspasa sus límites. Puede o no, dependiendo de la cultura de su organización. Sin embargo, si obtiene buenos resultados, nadie se quejará. Cumplir con las expectativas: el requisito previo para agregar valor a una OMI Una pregunta que puede hacerse es: » ¿Qué puedo aportar a la OMI?» Cuando en realidad hay una pregunta diferente que debe hacerse primero: ¿Estoy cumpliendo con las expectativas o requisitos mínimos para mi rol, función o para aquello por lo que me han convocado? Se calcula que casi el 50% de los Dirigentes de los Equipos Líderes de las organizaciones no saben qué esperan sus coordinadores o jefes o supervisores de ellos. Además, algunas instituciones tienen descripciones de función limitadas cuando no nulas. Luego hay roles en los que la mayoría de los elementos de la descripción de su función están desactualizados, mientras que las tareas de las que es responsable ni siquiera están en la lista. En este sentido, si no está 100% seguro de lo que se espera de usted, primero debe hablar con la persona responsable de la que usted depende en la OMI. Pídale a quien oficie de su “jefe” que enumere las tareas específicas que necesita completar con regularidad y sus deberes y cómo todas estas tareas impactan en la organización. Si su coordinador, presidente o jefe está tan confundido o desorientado acerca de su función, entonces es aún más importante que hablen de las expectativas del rol de cada uno Juntos, pueden definir los