Egos y Vanidades en las Organizaciones

Vanidad, según Julián Pérez Porto y María Merino, proviene del latín vanitas, que es la cualidad de vano: vacío, hueco o falto de realidad, sustancia o solidez. Este adjetivo está vinculado a lo insustancial, la arrogancia, la presunción y el envanecimiento. Asimismo este término hace referencia a todo ese conjunto de cosas que existen en nuestro mundo y que tienen caducidad. La vanidad es una manifestación de la soberbia y la arrogancia. La persona vanidosa, se explayan los autores citados, se siente superior al prójimo, ya sea desde un punto de vista intelectual o físico. El vanidoso no duda en destacar su supuesta capacidad cada vez que puede, menospreciando al resto. La vanidad puede encubrir un sentimiento de inferioridad y el deseo de ser aceptado por el otro Al hacer gala de sus virtudes, el vanidoso intenta demostrar que no es menos que nadie (lo que en realidad siente) y espera la admiración de quienes le rodean. Para la teología cristiana, la vanidad hace que el hombre sienta que no necesita a Dios. Se trata de una especie de auto-idolatría: el vanidoso rechaza a Dios ya que se tiene a sí mismo. La vanidad es uno de los pecados capitales(ya que engendra otros “pecados”). El ego como enemigo del buen liderazgo Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter, publicaron un artículo sobre esta problemática para el Liderazgo. Dicen que el ego pomposo que viene con el éxito (más recursos, oficina más agradable, risas fáciles) a menudo hace sentir como si se hubiera encontrado la respuesta máxima para ser líder. Pero la realidad es que no hemos encontrado nada. Un ego súper expandido hace a los líderes susceptibles a la manipulación. En el primer día como director ejecutivo de una empresa mundial de cerveza y bebidas, un asistente le entrega al Señor “X” una tarjeta de acceso el edificio de la firma. La tarjeta bloqueaba el ascensor para que el señor “X” solo pueda ir a su oficina en la esquina de la última planta del edificio. Con sus ventanales, tenía una vista impresionante de la ciudad. Estas eran las ventajas de “X” en su nuevo puesto, las que le susurraban del poder y de su importancia en la empresa. “X” pasó los siguientes meses aclimatándose a sus nuevas responsabilidades. Durante esos meses, notó que veía a muy pocas personas durante el día. Como el ascensor no se detuvo en los otros pisos y sólo un grupo reducido de ejecutivos trabajaba en su mismo nivel, rara vez interactuaba con otros miembros de la empresa. “X” decidió cambiar su oficina del último piso a un escritorio minimalista, abierto y sin tabiques, en la planta baja. Y así explicó su decisión: “Si no conozco a toda la gente que trabaja conmigo, no sabré lo que piensan. Y si no tengo el pulso de la organización, no puedo liderarla de manera efectiva». Es un buen ejemplo de cómo un líder trabajó activamente para evitar el riesgo de convertirse en una isla por ocupar un puesto de responsabilidad Este es un problema real. Los líderes que más “alto” ascienden, corren más riesgo de tener un ego inflado. Y cuanto más crece su ego, más corren el riesgo de terminar en una burbuja aislada, perder el contacto con sus colegas, la cultura de su organización y con los beneficiarios. A medida que subimos de rango, adquirimos más “poder”. Y es más probable que la gente quiera complacernos escuchando con impostada atención, estando aparentemente de acuerdo y “riéndose” de nuestros malos chistes. Todo esto hace cosquillas al ego. Y cuando le hacen cosquillas al ego, crece. David Owen, ex secretario de Relaciones Exteriores británico y neurólogo, y Jonathan Davidson, profesor de psiquiatría y ciencias del comportamiento en la Universidad de Duke, llaman a esto el «síndrome de arrogancia», que definen como un «trastorno de la posesión del poder, en particular el poder que se ha asociado con un éxito abrumador, mantenido durante un período de años». Un ego desenfrenado puede deformar nuestra perspectiva o torcer nuestros valores Manejar el ansia de gerenciar recursos, fama e influencia de nuestro ego es una de las responsabilidades de cualquier líder. Cuando estamos atrapados en las garras del ego por más poder perdemos el control. El ego nos hace susceptibles a la manipulación, estrecha nuestro campo de visión y corrompe nuestro comportamiento, lo que a menudo nos hace actuar en contra de nuestros valores. Nuestro ego es como un objetivo que llevamos con nosotros. Y como cualquier objetivo, cuanto más grande es, más vulnerable es a ser alcanzado. De esta manera, un ego inflado facilita que otros se aprovechen de nosotros. Cuando somos víctimas de nuestra propia necesidad de ser vistos como grandes, terminamos siendo llevados a tomar decisiones que pueden ser perjudiciales para nosotros, para la gente que presta servicios a la comunidad con nosotros y para nuestra organización. Un ego hinchado corrompe nuestro comportamiento Cuando creemos que somos los únicos arquitectos de nuestro éxito, tendemos a ser más rudos, más egoístas y más propensos a interrumpir a los demás. Esto es especialmente cierto ante los contratiempos y las críticas. De esta manera, un ego inflado nos impide aprender de nuestros errores y crea un muro defensivo que dificulta la apreciación de las valiosas lecciones que extraemos del fracaso. Un ego inflado estrecha nuestra visión. El ego siempre busca información que confirme lo que quiere creer. Un gran ego nos hace tener un fuerte sesgo de confirmación. Perdemos la perspectiva y terminamos en una burbuja de liderazgo donde solo vemos y escuchamos lo que queremos. Perdemos contacto con las personas que lideramos, la cultura de la que somos parte, con los beneficiarios y partes interesadas. Liberarse de un ego excesivamente protector o inflado y evitar la burbuja de liderazgo es un trabajo importante y desafiante. Requiere desinterés, reflexión y valentía. Algunos consejos Tengamos en cuenta las ventajas y los privilegios que se nos ofrecen en nuestros puestos. Algunos de ellos nos permiten hacer nuestro trabajo de manera eficaz y eso puede