PALANCA

¿Cómo aplicar la palanca? La mayoría de las organizaciones reaccionan ante las situaciones límites de su desarrollo presionando más Si no podemos terminar con un mal hábito, vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad. Si nuestra relación tiene problemas, pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la relación funcione .Si el Equipo Líder está descontento, promovemos a los jóvenes para satisfacerlos. Si la oleada de nuevas actividades pierde impulso, creamos más proyectos de actividades nuevas para compensar los problemas que sufren los que están atascados. O defendemos con mayor energía los círculos de calidad ADVERTENCIA: Aquí publicamos un artículo que tiene cierta complejidad de comprensión, aunque es la esencia del cambio de paradigma institucional, que está en boga desde hace veinte años. En las próximas cinco semanas, Dios mediante, dedicaremos nuestros esfuerzos a explicar las cinco disciplinas de la Organización Inteligente que dan andamiaje a la fórmula que aquí presentamos. En todo lugar en que el amable lector crea que hay que ser más claro, por favor, envíenos su mensaje a través del formulario de comentarios que está al final. Sí Sí, hoy nos regalamos un placer, un artículo basado en algunos pasajes de LA QUINTA DISCIPLINA: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, de Peter M. SENGE. Estas enseñanzas tienen sus años y sin embargo el Dirigente Líder de una Organización Motivada por Ideales que se da el tiempo de leerlo, descubre un universo de soluciones de fondo. Es sencillamente formidable. Aquí reeditamos algunos pasajes medulares, esperamos que lo disfruten tanto como nosotros. Eso sí, prepárense y lean el artículo con un cuaderno, papel, lápiz, goma de borrar y al menos dos integrantes más del Equipo Líder de su OMI. Porque desmenuzar estas líneas y leerlas en compañía, hace más accesible el poder asimilar la idea central. Cuando logre aprender esta “matemática” organizacional, esa angustia que lo carcome con nuestras propuestas de trabajo, que señalan una diferencia entre el deber ser y el ser, podrán ser resueltas. Sí, leyó bien. Si usted aprende a utilizar la herramienta de gestión institucional que presentamos hoy, el cincuenta por ciento de la lucha que implica poner de pie una organización de bien público, está ganada. Los Mecanismos Palanca como principio de solución para las OMI que están sumergidas en una espiral de deterioro progresivo Presionar más, es una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando vemos mejoras, deseamos hacer más de lo mismo. A fin de cuentas, da resultados. Cuando la tasa de mejoramiento institucional decrece, intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos. Lamentablemente, cuanto más presionamos los “botones” tradicionales, más resistencia opone el proceso compensador y más insustanciales se vuelven nuestros esfuerzos. Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en la vuelta de tuerca (decimos por aquí) compensadora, no en la vuelta de tuerca reforzadora. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. ¡¿EH?! Compensar Del lat. compensāre. 1. tr. Igualar en opuesto sentido el efecto de una cosa con el de otra. Compensar la dilatación de un cuerpo con la contracción de otro. Compensar las pérdidas con las ganancias, los males con los bienes. 2. tr. Dar algo o hacer un beneficio a alguien en resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto que se ha causado. 3. tr. Dicho de una cosa: Ser suficiente para que alguien considere bien empleado su esfuerzo. No compensa sacrificarse tanto. 4. prnl. Med. Dicho de un órgano enfermo: Llegar a un estado de compensación. Compensarse alguien a sí mismo 1. loc. verb. Resarcirse por su mano del daño o perjuicio que otro le ha hecho. Reforzar Conjug. c. contar. 1. tr. Engrosar o añadir nuevas fuerzas o fomento a algo. 2. tr. Fortalecer o reparar lo que padece ruina o detrimento. 3. tr. Animar, alentar, dar espíritu. 4. tr. Fotogr. Dar un baño especial a los clichés para aumentar el contraste de las imágenes. De nuevo, en todos los problemas organizacionales el principio de solución de fondo está en la implementación de un mecanismo palanca (salvo que se desee la destrucción), y el punto de apalancamiento se encuentra en los acontecimientos que compensan, no en los acontecimientos que refuerzan. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. Pero la estructura de los límites del crecimiento institucional también nos brinda otra lección. Siempre habrá más procesos limitativos. Cuando se elimina o debilita una causa de limitación, el crecimiento vuelve hasta que aparece otra. Los esfuerzos para extender el crecimiento mediante la eliminación de los límites pueden ser contraproducentes porque postergan lo inevitable; el día fatal, dado el ritmo de cambio que pueden crear los recesos reforzadores, puede llegar antes de lo que pensamos. “DADME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO” Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Las herramientas e ideas presentadas en este artículo están destinadas a de-construir la ilusión de que el mundo organizacional está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonemos esta ilusión podremos construir “organizaciones inteligentes”, donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. La capacidad de aprender con mayor rapidez, es la única ventaja de sostenibilidad organizacional actual Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos estamos sedientos de conocimiento. En alguna ocasión la mayoría hemos formado parte de un gran “equipo”, un grupo