Aprendiendo a decir «No»

En una Organización, para hacerlo hay que tener primero un gran «Sí» “Hace algún tiempo, mi esposa fue invitada a asumir la presidencia de una comisión dedicada a una tarea comunitaria. Estaba trabajando en cosas verdaderamente importantes, y en realidad no deseaba ponerse al frente de esa comisión. Pero se sintió presionada, y finalmente aceptó la responsabilidad.- Entonces llamó a una de sus amigas para pedirle colaboración también a ella. La amiga la escuchó durante un lapso prolongado, y después le dijo: «Sandra, parece un proyecto maravilloso, algo que realmente vale la pena emprender. Aprecio mucho que me invites a participar. Me siento halagada. Por distintas razones, no deseo participar, pero quiero que sepas cuánto aprecio tu invitación».- Sandra esperaba cualquier cosa menos un atento «No». Se volvió hacia mí suspirando: «Preferiría haber contestado del mismo modo».” Del libro: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, de Stephen R. Covey Obteniendo tiempo Un tema que cautiva en nuestras dinámicas de trabajo es el de la “optimización” del tiempo de la empresa o entidad y la de sus trabajadores, ejecutivos, líderes de equipo o dirigentes. Ahora bien, nosotros ya hemos hablado aquí respecto de que uno de los recursos más limitados y menos respetados de las personas es el tiempo (no el dinero). ¿Cuántas veces dejamos de hacer lo que queremos y lo que debemos por invertir tiempo en cosas que no nos resultan de relevancia? En virtud de ello, plantear lo que implica decir que NO, suena fuerte, egoísta y en algunos probablemente pueda que lo parezca y no lo sea. Es por eso que junto a esa negativa llamativa del título, a su vez, dejamos expresa constancia de la necesidad de un poderoso “SÍ”. El punto es ¿nos animamos a preguntarnos por qué y para qué «sí» y «no» en nuestra vida cotidiana dentro de una organización? Uno de los planteos es que no todos podemos darnos el lujo de elegir que «sí» y que «no» hacer, en nuestro día a día, en nuestra vorágine, con nuestros compromisos. Y es probable que eso sea una realidad casi ineludible. “Tengo que ir al trabajo, porque si no cobro no puedo pagar mis deudas”. Es comprensible. Sin embargo hay especialistas en emprendedurismo que señalarían el “Tengo que…” como una falacia, pues todos tenemos la libertad de elegir (salvo en determinadas circunstancias culturales en determinados países). Pero comprendemos a quien tiene una responsabilidad para con terceros. Por ejemplo una madre o padre de familia, sabe que esa posibilidad de no prestar atención a nuestras obligaciones tiene consecuencias que no estamos dispuestos a asumir. Más allá del extremo de poder o no, querer o no, elegir que hacemos, el solo hecho de poner el tema sobre la mesa nos ayuda a repensar el futuro de nuestra empresa o entidad, el de nuestro Equipo Líder y el de nosotros mismos de cara a lo que realmente queremos hacer. Entonces, volvemos al planteo inicial del artículo de esta semana: Aprender a decir que no, para aprender a decirle que sí a todo aquello que realmente queremos y/o necesita mi emprendimiento. En un principio, podemos decir que en nuestra agenda (y fuera de ella) de trabajo tenemos: cuestiones urgentes e importantes; cuestiones no urgentes e importantes; cuestiones urgentes pero que no son importantes; cuestiones que no son ni urgentes ni importantes. La primer pregunta para trabajar con nuestro equipo líder sería: ¿Cómo administran dentro de sus prioridades del día las actividades que pertenecen a cada uno de estos cuatro grupos? En la cultura organizacional de la empresa o de la entidad ¿Existe una revisión de actividades y asignación de prioridades? En nuestra experiencia, en equipos de trabajo de diez personas, por ejemplo, solo dos realizaban esta revisión y asignación. A lo sumo tres. Eso quiere decir que entre el setenta y el ochenta por ciento del personal de planta no distinguían cuestiones urgentes y no urgentes e importantes y no importantes. La mayoría atendía cada uno de los requerimientos de la planta con el mismo ahínco. El resultado: a) el empleado o dirigente diligente terminaba mareado; y b) las cosas realmente importantes que en general no se imponen porque no son urgentes (cuestiones importantes no urgentes), quedaban sin hacer. ¿Cómo saber cuales son cuales? No queremos extendernos demasiado en el análisis de fondo de la gestión del tiempo, pues el objetivo de hoy es «aprender a decir que no», pero esto es ineludible. Cosas urgentes e importantes son las que se imponen por sí mismas, a saber: la entrega de un trabajo terminado para tal fecha; una reunión con un cliente que nos está esperando en la sala y fue citado para ello; etcétera; cuestiones no urgentes pero importantes, estas son las que generalmente son realmente importantes pero por no imponerse en la agenda terminan siendo relegadas para más adelante, por ejemplo: un curso de capacitación que no atiende un tema urgente; la atención de situaciones preventivas en un trabajo; el análisis de sistemas que cambien la forma de producir en el futuro, etcétera; cosas urgentes que no son importantes, aquellas que se imponen sobre las demás pero que en el fondo no resuelven un problema importante, a saber: el aviso de llegada de un mensaje a nuestro teléfono móvil personal; la lectura de los mails laborales en el orden y a medida que llegan, sin discriminarlos o atenderlos al final del día; un cliente que reclama ser atendido sin cita previa y sin un problema urgente, sino para ver si… ; etcétera, se imponen si, pero solo porque llaman nuestra atención, y por último, las cuestiones que no son ni urgentes ni importantes, como por ejemplo mirar las redes sociales en el trabajo, si no soy el Community Manager. Primer Paso Como primera medida se puede obtener tiempo para las cuestiones importantes que no se imponen como urgentes, dejando de lado las cuestiones Urgentes No Importantes y las cosas que No Son Ni Urgentes Ni Importantes. Esto suena fácil y lógico, pero a