Equipos Efectivos: Clave para Satisfacción del Cliente en Hotelería

Cómo los equipos bien entrenados reducen conflictos internos y aumentan la satisfacción del cliente Las tensiones entre departamentos (recepción, limpieza, cocina) impactan directamente en la experiencia del cliente. Hoy veremos expriencias de vida con ejemplos de cómo la revisión de nuestras prácticas habituales pueden aportar herramientas de gestión interna antes de que afecten a los huéspedes ¿Es temporada de plena ocupación, con largas jornadas, clientes exigentes y equipos al borde del estrés? Si diriges un hotel en Mallorca, sabes que el éxito de una temporada alta no depende solo de atraer huéspedes, sino de cómo tu equipo maneja los desafíos diarios. En nuestra experiencia, uno de los factores clave para superar estas épocas sin fricciones es fortalecer las dinámicas internas de los equipos. Las tensiones entre departamentos, como recepción, limpieza o mantenimiento, pueden transformarse en cuellos de botella que afectan tanto la operación como la satisfacción del cliente. Ya sea que estés en plena actividad o estés planificando estrategias para la próxima temporada alta, esta publicación es para ti. Sigue leyendo para descubrir cómo una comunicación efectiva y una gestión proactiva de conflictos pueden convertir el caos en un motor de excelencia operativa y de servicio. ¿Cómo puedes ser claro y honesto sobre las expectativas para que tu equipo esté mejor preparado para los desafíos que se avecinan? ¿Recuerdas alguna vez en la que enfrentaste una situación desafiante en tu vida laboral o personal porque no estabas preparado para la magnitud del reto? ¿Has liderado o participado en un equipo donde la honestidad y la claridad marcaron la diferencia durante un momento complicado? ¿Año 1994? Cualquier parecido con personas verdaderas, vivas o muertas, o con hechos reales es pura coincidencia: «Fuimos un grupo de excursionistas a una localidad montañosa. El lugar era simplemente espléndido en todos los sentidos, y yo formaba parte del grupo. El equipo de dirigentes, aunque sabíamos que contaba con un presupuesto ajustado y limitaciones logísticas importantes, estaba muy motivado por hacernos disfrutar esos 15 días al máximo. Un día, se decidió hacer una excursión. Pero debido a los costos, en lugar de utilizar un telesférico, nos propusieron subir la montaña a pie. Éramos campistas experimentados y estábamos llenos de entusiasmo, así que aceptamos de inmediato. El lugar era tan hermoso que no dudamos ni un segundo. Sin embargo, lo que no sabíamos, ni el equipo de dirigentes ni nosotros, es que estábamos improvisando. Con mucho entusiasmo pero poca planificación, las casi cincuenta personas del grupo nos lanzamos a subir la montaña siguiendo un sendero que, curiosamente, seguía el trayecto de los postes del telesférico. Teníamos un equipo limitado, nuestras condiciones físicas eran también limitadas, y tan pronto comenzamos a avanzar, los problemas empezaron a surgir. El calor, lo árido del primer tramo del terreno y la empinada subida empezaron a «pasar factura», y una a una comenzaron a caer las «víctimas» (no se preocupen, nadie murió). Una persona se desmayó por baja presión, otra por cansancio, una más por calor, otra se raspó sus dos rodillas y… . Al mismo tiempo, el enfermero del equipo, un dirigente, y varios más comenzaron a descender para atender a los que se iban quedando atrás. Así fue como transcurrió la excursión. El esfuerzo era brutal, pero valía la pena. No obstante, se había minimizado tanto el objetivo como el camino para alcanzarlo. Al promediar la excursión, si mis cálculos no fallan, de las 50 personas que comenzamos, solo quedábamos subiendo unos 30, y del equipo de apoyo, solo tres seguían adelante, mientras que el resto atendía a los que se habían quedado atrás. Finalmente, llegamos a la cima 25 personas y solo un dirigente. La sensación de haber llegado después de una subida que ni los profesionales se atreverían a hacer por donde nosotros lo hicimos fue espectacular. Pero, al momento de bajar, descubrimos que había un sendero alternativo, mucho más placentero, que zigzagueaba para reducir el esfuerzo, estirando el tiempo pero haciendo el recorrido mucho más fácil. Incluso, el autobús podría habernos acercado mucho más y así nadie se habría lastimado. La panorámica desde la cima fue impresionante, pero al regresar a la base, el autobús llevaba a la mitad de sus pasajeros con personas heridas, descompuestas o simplemente agotadas. Fue un claro ejemplo de cómo una gestión inadecuada de las expectativas, la falta de honestidad entre el equipo y con los excursionistas, y la falta de preparación adecuada en todos los aspectos, nos llevó a un esfuerzo innecesario y arriesgado. Para mí, fue una experiencia inolvidable, pero refleja la necesidad de anticiparnos a situaciones complicadas, como una temporada alta, con las herramientas adecuadas, habilidades sociales y, sobre todo, honestidad. No basta con el típico “no hay problema” del veterano que lidera un equipo en un hotel. La preparación y la comunicación clara son claves para evitar que las expectativas y los esfuerzos terminen siendo mucho más costosos de lo necesario. ¿No?« Sí, esta historia se relaciona perfectamente con el tema que estamos tratando. La experiencia refleja cómo, al igual que en un hotel durante la temporada alta, la falta de planificación, honestidad y claridad en las expectativas puede llevar a un esfuerzo innecesario, aumentar el agotamiento del equipo y disminuir la calidad de la experiencia general. Esta historia es un excelente punto de partida para hablar sobre la importancia de ser claros y honestos con el equipo sobre lo que se puede esperar en situaciones complicadas, y cómo una buena preparación puede evitar que surjan problemas mayores. Sea claro y honesto sobre las expectativas En la hotelería, la honestidad y la preparación son fundamentales para manejar temporadas de alta ocupación. Un error común que pueden cometer los líderes es minimizar los desafíos que se avecinan para evitar preocupar al personal. Sin embargo, esta falta de claridad puede llevar a equipos desprevenidos, aumentos en el ausentismo y una caída en la calidad del servicio. Una lección clave viene de la experiencia de líderes en otras industrias: cuando enfrentaron una temporada alta particularmente desafiante, inicialmente trataron de tranquilizar al equipo

Desafíos del Liderazgo en tiempos de pandemia

Sobre los modos de liderar en crisis inéditas Un artículo del Profesor Adrián ZorzoliLa Plata- Bs. As.- ArgentinaJunio 2020. [email protected] Es posible que en los últimos tiempos hayamos tenido experiencias que nos produjeran algún tipo de shock, preocupación, crisis, acentuación de los problemas, agotamiento psico-físico, así como también la revalorización de aquellas cosas que podemos considerar como esenciales, tener un hogar, nuestros vínculos o la vida frente a la amenaza de la propia enfermedad y muerte nuestra o de alguno de nuestros seres queridos. Si esto es así, confirmamos nuestra humanidad y el ser uno de los tantos ciudadanos de este mundo, que se enfrentó de manera individual y colectiva a la aparición de un virus que se convirtió en pandemia velozmente a escala mundial. Es posible que, frente a este escenario, hayamos quedado un poco aturdidos por este “estruendo silencioso». Apenas entrado el presente año, miles de millones de personas (aproximadamente 7.100 millones. Naciones Unidas 2019) nos enfrentamos a esta experiencia inédita para el planeta. La idea de un mundo VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) que hasta el momento, para algunos, parecía más una definición teórica, se impuso en la realidad cotidiana y empezamos a vivirlo en “carne propia”. Esto produjo un “movimiento de piso” y una “pérdida de borde” donde se pusieron en jaque nuestros marcos de referencia por la aparición de algo sin contraste con otras experiencias. Las características de la enfermedad implicó la recomendación del aislamiento físico y social, con distintas variantes en cada país. En Argentina esto ocurrió de manera repentina y obligatoria a partir el 20 de marzo, después de crecientes contagios en los días previos. Esto implicó la disrupción de la cotidianidad, no ir a trabajar, no ir a la escuela, no ir a realizar compras o solo hacer las básicas y no encontrarnos físicamente con cualquier persona con la que no estábamos conviviendo. Nuestra pequeña humanidad se convirtió en nuestro mundo. El otro, una amenaza potencial para mí y yo una amenaza potencial para el otro. La información sobre Covid-19 empezó a sobreabundar en los medios de comunicación y empezamos a medir el impacto de la enfermedad a través de la cantidad de infectados, muertos y recuperados. No sabemos el alcance final que tendrá la enfermedad, sobre todo teniendo en cuenta que desde diferentes organismos, como por ejemplo la OMS, advierten que el impacto de esta pandemia se atenuará recién para el año 2021/22 y que hasta que no se descubra la vacuna preventiva, esto no terminará. El resultado es verdaderamente incierto y agobiante. Frente a este escenario de complejidad creciente, los líderes, como referentes, de la humanidad, las naciones, las instituciones, empresas o cualquier otra forma de organización humana, tienen una oportunidad de alto impacto, una misión fundamental en el logro de un nuevo equilibrio que permita recuperar la calma, aumentar la prevención para sostener la salud frente a la enfermedad y capitalizar los aprendizajes adquiridos a partir de las nuevas prácticas desarrolladas en este contexto. Entiendo por líderes a aquellos individuos que tienen la capacidad de influir en las personas, los equipos y las organizaciones para que estos logren alcanzar sus objetivos teniendo conciencia de las situaciones particulares y contextuales que se encuentran atravesando. Desde esta perspectiva, asumimos que los que ejercen roles de jefes, procuran convertirse en líderes ya que el poder que ostenta el cargo en una estructura organizacional, no es necesariamente sinónimo de liderazgo, pero sí representa un desafío y una invitación para alcanzarlo. En los ámbitos en los que se desempeñan, estos líderes, tienden a ser vistos por las personas que los rodean de una manera especial, son como un “faro que ilumina en los acantilados” “un punto de referencia en tierra”, muy necesario cuando se pierden los instrumentos de navegación convencionales en aguas turbulentas. Hoy, en tiempo de crisis, más que nunca se los observa de manera expectante, para ver cómo responden, qué hacen, qué piensan y cómo actúan, frente a este nuevo escenario de pandemia y su consecuente distanciamiento físico-social. Aprovechando esta visibilidad y su oportunidad de influencia, a continuación se describen algunas acciones que pueden ser parte de un plan de desarrollo para el líder y para las personas que tiene a su cargo, con el objetivo de superar esta adversidad que cursamos y en la medida que se pueda, salir fortalecidos. Autoconciencia y autodominio personal: Todo líder tendrá autoridad si demuestra que pide o recomienda algo que él mismo práctica. No alcanzará la palabra si no es acompañada por acciones que reflejen la coherencia entre el decir y el hacer.El conocimiento de sí mismo es clave para el auto-liderazgo, esto implica reconocer mi propia emocionalidad frente a esta realidad de la pandemia. ¿Qué me pasa a mí? ¿Cómo me afecta? ¿Qué consecuencias me trae? ¿Cómo gestiono lo que percibo como adverso?El autodominio emocional es fundamental para poder salir de la gestión de lo inmediato y poder reconocer todo el territorio, si esto fuera un campo de juego, ver el medio campo y el fondo. El mismo concepto se puede aplicar a la gestión del tiempo, el líder no se puede quedar anclado solo en el hoy, tendrá que advertir, o aventurar hipótesis sobre el mediano y largo plazo, aún en este escenario de total incertidumbre. Reconocimiento y aceptación de la realidad: Será necesario que el líder tome postura respecto a lo que considera lo más aproximado a la verdadera dimensión del problema, esto implica no minimizar, ni maximizar la realidad. Muchas veces queremos enfrentar lo adverso menospreciando lo que nos dispara emocionalmente y en este sentido todo lo que nos genere o les genere a los otros, es válido. En todo caso el desafío será tramitar lo que nos pasa, asumirlo y trabajar sobre esto.Por otro lado es virtuoso que el líder se muestre firme pero también vulnerable frente a una realidad en la que no tiene muchas respuestas. Es un desafío ayudar a los integrantes del equipo a que puedan gestionar la emocionalidad que resulta de la amenaza por