MIEDO ORGANIZACIONAL

Cómo aprovechar su miedo y construir un futuro mejor Debido a que las nuevas propuestas de actividades en las OMI siempre conllevan el riesgo de fracasar, muchos Dirigentes Líderes las evitan por temor a la “vergüenza” y la pérdida de “estatus” si su idea falla El factor miedo está directamente relacionado con nuestro ser humano y por ende es un tema que la Cultura Organizacional no puede “evitar”, pero señalaremos que sí se podría abordar, gestionar e incluso hacerlo jugar a favor de nuestra institución y nosotros mismos. La mayoría de las Comisiones Directivas o Equipos Líderes saben que deben gestionar cuidadosamente los costos (no hablamos estrictamente de los económicos) de la experimentación: recursos humanos, las instancias de investigación, la creación de actividades o acciones “piloto”, el marketing institucional interno de la innovación y la capacitación necesarios para probar y perfeccionar las ideas “no garantizadas”. Ahora bien, pocos prestan atención a los costos sociales, que pueden ser tan altos como los de esa posibilidad de fracaso, pero más difíciles de asumir y medir en el largo plazo, por la deserción progresiva de beneficiarios, adherentes y posibles apoyos por no enfrentar el factor miedo y, por lo tanto, no innovar organizacionalmente. Muchos hemos tenido esos momentos Muchos hemos tenido esos momentos en los que nos decimos a nosotros mismos: «Esto no estaría funcionando como para mí sería el deber ser… algo debe cambiar». Y, sin embargo, no nos animamos a proponer o realizar cambios en nada de lo que vincula nuestro que hacer en la OMI en la que prestamos nuestra vocación de servicio. Apenas si tímidamente alzamos un poco la voz alguna vez en una aislada reunión de Comisión Directiva, y seguimos avanzando con el Equipo Líder como siempre lo ha hecho la Organización Motivada por Ideales. El problema es que ese sinsabor, frustra más de lo que se tiene registrado en las instituciones, porque hace sentir atasco y se siguen haciendo las actividades como siempre se han hecho. ¿¡Aburrido!? Lo curioso es que, si has estado en una de esas situaciones, casi siempre lo sabes, tal vez no con un 100% de certeza, aunque tienes una idea de lo que debe cambiar. Y decimos más, siguiendo a uno de los autores utilizados como fuente consultados hoy, es aún más difícil cuando lo que necesita cambiar está bajo nuestro control, en nuestro segmento, sección o categoría. Es fácil mirar externamente y decir de otro (incluso de la entidad como si fuera un tercero sobre el que no tengo influencia): «Eso debe cambiar y entonces todo será mejor». Pero ¿Y mi equipo? ¿Y yo? La mayoría de las veces, lo que necesita cambiar ya está en nosotros, incluso hace ruido en el Equipo Líder, aunque por razones “misteriosas” no lo hacemos florecer ¿Algo los está frenando? Algo está aquietando ese fuego, impulso y determinación de hacer lo adecuado y probar cambios, nuevos propósitos, nuevos objetivos. Sin embargo, para algunas personas que han descubierto cómo superar lo que sea, ellas hacen que sucedan cosas increíbles. Como a veces se sabe lo que hay que hacer, pero no sucede y no se logra que pase, nos preguntamos: ¿qué nos impide dedicar nuestro tiempo de toma de decisiones a la proyección de nuevas acciones en el futuro de la OMI? Advertimos que cuando hablamos de innovación, riesgo, posibilidad de fracaso y falla, nos referimos a la planificación, acción y resultados, pero siempre dejando indemnes de toda inseguridad a los beneficiarios. Estas nuevas propuestas de actividad podrán ser más o menos atractivas, de resultados positivos y de éxito o no, pero de manera alguna se puede dejar de lado el natural miedo que nos impone el cuidado de las personas que en la institución están a nuestro cuidado. Por más cambio o prueba que se haga, su seguridad es prioridad. Dicho esto, seguimos y empezamos proponiendo algunas ideas. Primero, en la próxima reunión del Equipo Líder anoten todas las cosas externas que frenan alguna propuesta nueva, por ejemplo: Estamos esperando que este Presidente o Dirigente descubra algo más. Y una vez que se ponga sobre la mesa, podremos hacer esto o aquello… Como sabemos que las cosas no se arreglan solas y no funciona así, sigamos escribiendo, investigando, para descubrir qué se interpone en el camino. Ante todo, tranquilidad, porque reconocer el miedo resulta difícil de aceptar, pero al final, creemos, suma. ¿Tememos equivocarnos y que eso pudiera tener implicaciones negativas para la Organización? ¿Tememos que fuera difícil conseguir que la gente se enganche con la iniciativa? ¿Tenemos miedo de que la gente se fuera o de que otros fracasaran por nuestra culpa? ¿Tenemos miedo de no poder hacerlo? Es en momentos como este, en que un equipo de dirigentes puede formar la hipótesis de que la barrera siempre presente para el éxito y el crecimiento personal y organizacional puede ser el miedo Los miembros adultos de las OMI a menudo refuerzan inconscientemente esta tendencia natural cuando promueven un compromiso organizacional con el trabajo «libre de errores» o anuncian una ética de «tolerancia cero al fracaso». Tales políticas, por bien intencionadas que sean, pueden crear una cultura reacia a la experimentación y, por extensión, a la innovación. Sepamos que las personas más dispuestas a experimentar con nuevos proyectos organizacionales, aprender nuevas habilidades y probarse en nuevas funciones, lo hacen cuando sus Líderes de Equipo: Declararon explícitamente que cometer errores no estaría mal y Se abstienen de escarmentar a los demás miembros del equipo por errores que no estén vinculados con los beneficiarios directamente Los Líderes que dan señales contradictorias, como alentar verbalmente la experimentación mientras mantienen un sistema de recompensas que castiga el fracaso, y eso lo hacen en público, crean confusión y desconfianza entre los demás miembros del equipo de dirigentes. La experimentación es mucho más rara en esas secciones o grupos. Los efectos de un mensaje inconsistente El no animarse temprano de los nuevos dirigentes es particularmente fuerte entre las personas de los círculos más alejados del centro de toma de decisiones