Equipos Efectivos: Clave para Satisfacción del Cliente en Hotelería

Cómo los equipos bien entrenados reducen conflictos internos y aumentan la satisfacción del cliente Las tensiones entre departamentos (recepción, limpieza, cocina) impactan directamente en la experiencia del cliente. Hoy veremos expriencias de vida con ejemplos de cómo la revisión de nuestras prácticas habituales pueden aportar herramientas de gestión interna antes de que afecten a los huéspedes ¿Es temporada de plena ocupación, con largas jornadas, clientes exigentes y equipos al borde del estrés? Si diriges un hotel en Mallorca, sabes que el éxito de una temporada alta no depende solo de atraer huéspedes, sino de cómo tu equipo maneja los desafíos diarios. En nuestra experiencia, uno de los factores clave para superar estas épocas sin fricciones es fortalecer las dinámicas internas de los equipos. Las tensiones entre departamentos, como recepción, limpieza o mantenimiento, pueden transformarse en cuellos de botella que afectan tanto la operación como la satisfacción del cliente. Ya sea que estés en plena actividad o estés planificando estrategias para la próxima temporada alta, esta publicación es para ti. Sigue leyendo para descubrir cómo una comunicación efectiva y una gestión proactiva de conflictos pueden convertir el caos en un motor de excelencia operativa y de servicio. ¿Cómo puedes ser claro y honesto sobre las expectativas para que tu equipo esté mejor preparado para los desafíos que se avecinan? ¿Recuerdas alguna vez en la que enfrentaste una situación desafiante en tu vida laboral o personal porque no estabas preparado para la magnitud del reto? ¿Has liderado o participado en un equipo donde la honestidad y la claridad marcaron la diferencia durante un momento complicado? ¿Año 1994? Cualquier parecido con personas verdaderas, vivas o muertas, o con hechos reales es pura coincidencia: «Fuimos un grupo de excursionistas a una localidad montañosa. El lugar era simplemente espléndido en todos los sentidos, y yo formaba parte del grupo. El equipo de dirigentes, aunque sabíamos que contaba con un presupuesto ajustado y limitaciones logísticas importantes, estaba muy motivado por hacernos disfrutar esos 15 días al máximo. Un día, se decidió hacer una excursión. Pero debido a los costos, en lugar de utilizar un telesférico, nos propusieron subir la montaña a pie. Éramos campistas experimentados y estábamos llenos de entusiasmo, así que aceptamos de inmediato. El lugar era tan hermoso que no dudamos ni un segundo. Sin embargo, lo que no sabíamos, ni el equipo de dirigentes ni nosotros, es que estábamos improvisando. Con mucho entusiasmo pero poca planificación, las casi cincuenta personas del grupo nos lanzamos a subir la montaña siguiendo un sendero que, curiosamente, seguía el trayecto de los postes del telesférico. Teníamos un equipo limitado, nuestras condiciones físicas eran también limitadas, y tan pronto comenzamos a avanzar, los problemas empezaron a surgir. El calor, lo árido del primer tramo del terreno y la empinada subida empezaron a «pasar factura», y una a una comenzaron a caer las «víctimas» (no se preocupen, nadie murió). Una persona se desmayó por baja presión, otra por cansancio, una más por calor, otra se raspó sus dos rodillas y… . Al mismo tiempo, el enfermero del equipo, un dirigente, y varios más comenzaron a descender para atender a los que se iban quedando atrás. Así fue como transcurrió la excursión. El esfuerzo era brutal, pero valía la pena. No obstante, se había minimizado tanto el objetivo como el camino para alcanzarlo. Al promediar la excursión, si mis cálculos no fallan, de las 50 personas que comenzamos, solo quedábamos subiendo unos 30, y del equipo de apoyo, solo tres seguían adelante, mientras que el resto atendía a los que se habían quedado atrás. Finalmente, llegamos a la cima 25 personas y solo un dirigente. La sensación de haber llegado después de una subida que ni los profesionales se atreverían a hacer por donde nosotros lo hicimos fue espectacular. Pero, al momento de bajar, descubrimos que había un sendero alternativo, mucho más placentero, que zigzagueaba para reducir el esfuerzo, estirando el tiempo pero haciendo el recorrido mucho más fácil. Incluso, el autobús podría habernos acercado mucho más y así nadie se habría lastimado. La panorámica desde la cima fue impresionante, pero al regresar a la base, el autobús llevaba a la mitad de sus pasajeros con personas heridas, descompuestas o simplemente agotadas. Fue un claro ejemplo de cómo una gestión inadecuada de las expectativas, la falta de honestidad entre el equipo y con los excursionistas, y la falta de preparación adecuada en todos los aspectos, nos llevó a un esfuerzo innecesario y arriesgado. Para mí, fue una experiencia inolvidable, pero refleja la necesidad de anticiparnos a situaciones complicadas, como una temporada alta, con las herramientas adecuadas, habilidades sociales y, sobre todo, honestidad. No basta con el típico “no hay problema” del veterano que lidera un equipo en un hotel. La preparación y la comunicación clara son claves para evitar que las expectativas y los esfuerzos terminen siendo mucho más costosos de lo necesario. ¿No?« Sí, esta historia se relaciona perfectamente con el tema que estamos tratando. La experiencia refleja cómo, al igual que en un hotel durante la temporada alta, la falta de planificación, honestidad y claridad en las expectativas puede llevar a un esfuerzo innecesario, aumentar el agotamiento del equipo y disminuir la calidad de la experiencia general. Esta historia es un excelente punto de partida para hablar sobre la importancia de ser claros y honestos con el equipo sobre lo que se puede esperar en situaciones complicadas, y cómo una buena preparación puede evitar que surjan problemas mayores. Sea claro y honesto sobre las expectativas En la hotelería, la honestidad y la preparación son fundamentales para manejar temporadas de alta ocupación. Un error común que pueden cometer los líderes es minimizar los desafíos que se avecinan para evitar preocupar al personal. Sin embargo, esta falta de claridad puede llevar a equipos desprevenidos, aumentos en el ausentismo y una caída en la calidad del servicio. Una lección clave viene de la experiencia de líderes en otras industrias: cuando enfrentaron una temporada alta particularmente desafiante, inicialmente trataron de tranquilizar al equipo

¡Alerta! Deshumanizando Departamentos de RRHH

“…Esta herramienta busca automatizar los procesos de RRHH, como pueden ser la aprobación de vacaciones, la consulta de nóminas, la evaluación del desempeño, etc…” Confirmado, aparentemente nos hemos vuelto todos locos ¿Cuál es la queja más común de los integrantes de una empresa respecto de su departamento de Recursos Humanos? Que son de todo menos humanos. Que operan solo en favor de las empresas; que no responden a ninguna de las palabras que los definen, ni son recursos ni humanos. Que no los apoyan, ni los capacitan, ni procuran mejorar la calidad de vida del elemento más importante de la empresa, su recurso humano. Etcétera, etcétera, etcétera. Han dejado de escuchar al empleado; no se realizan capacitaciones; la dirección va en sentido horario y todos nosotros en sentido anti-horario… Bien. A estos departamentos, que, de un tiempo a esta parte, muchos empleados –no decimos ni la mayoría ni todos-, como así también muchos directivos –sobre todo cuando el departamento de RRHH ha perdido a generaciones de personas enteras que el CEO consideraba valiosas para la empresa, por tratos desnaturalizados con su vocación de servicio o falta de estímulo o estancamiento-, aborrecen y cuyos integrantes se ven, en muchos casos, impedidos de hacer todo lo que han aprendido en la universidad, de un tiempo a esta parte los queremos reemplazar con un software. Hoy día los queremos reemplazar con un software Eso sí, dicho soft está en la nube y puede evaluar, dar vacaciones y de paso echar al que… un algoritmo de inteligencia artificial indique (aunque sea nuestra mejor operaria u operario, pero su proceder, por ejemplo, no se condiga con el «promedio»). Es cierto, la humanidad puede superarse en alguna idea un tanto disparatada, sepámoslo. Ciertamente este artículo recibirá las críticas (y esperemos no ciberataques, espere al final del artículo) de las empresas creadoras de dichas herramientas. Ahora bien, nuestra crítica de hoy no es contra ellas, por favor quédense tranquilas, pues como muchos softwares el mismo debe ser fantástico. Sino contra los conceptos mediante los cuales un empleador puede utilizar las mismas con determinadas funcionalidades “des-humanizando”, un poco más, procesos que deberían ser esencialmente HUMANOS. ¿Cómo medimos la confianza? ¿Quién hace sentir al equipo y a los clientes a gusto? ¿Cuál es la edad para “desprendernos” de tal o cual persona? ¿Qué pasa cuando no todos registren todo lo que hace un empleado? ¿Qué pasa cuando todo lo que hace un empleado se registre? Para pensarlo verdad… ¿Trazamos una paralela? El estudio de esta semana, seamos sinceros, nos inquietó un poco –puede traslucirse en que nuestros artículos en general son de tono más pastel y el de hoy es rojo pasión-. Justo estamos trabajando en la integración a un proyecto de una consultora para humanizar los departamentos de RRHH que sabemos que recibe las típicas críticas del sector gremial. Primera barrera que nos encontramos: el requerimiento del manejo de sistemas de “Human Capital Management”, y resaltado dice: IMPRESCINDIBLE. Y queremos señalar por qué nos movilizó tanto. Quienes leen este blog han vivido en su gran mayoría la experiencia de operar con personas en forma directa en diversos tipos de empresas, firmas y servicios. En este abanico de experiencias y dependiendo de nuestra edad, habremos vivido distintos tipos de trato: Del mostrador, donde el personal de la «casa» conocía al cliente, A la compulsión para que se utilice el teléfono (no el Smartphone, sino el de línea, estoy hablando hace muchos años) para preguntar lo que queríamos preguntarle al jefe que tenemos por allí; Del teléfono de línea, A la compulsión a que utilicemos medios automáticos; Al empujón para que llamemos a un call center; Operar por internet, Y ahora empresas completamente virtuales. Eso está muy bien hasta que tenemos que pedir una excepción, un préstamo importante, una operación con la tarjeta en particular, un aplazamiento de la factura de un servicio por un día porque cobramos fuera de términos… o cuando tenemos un problema con x situación, o… piensen en cualquier tema excepcional. El sistema no da opciones ilimitadas para las excepciones. El call-center, robotizado ahora, tampoco, y cuando llegamos a esquivar toda una serie de obstáculos, cual carrera de vallas, y encontramos a un gerente, ¿éste que nos dice? “Mire señor … aquí el sistema me dice que NO”. El gerente nos ve transfigurados al otro lado del mostrador y nos dice: “Espere que llamo a la casa matriz”. Conversación de menos de un minuto, en la que explica que nosotros tenemos una trayectoria en la empresa, en esa sucursal, que ya hemos cumplido cuando tuvimos otra situación de excepción, que somos de confianza, solventes, amigos incluso, etcétera. Le pregunta a una persona invisible, para nosotros, que con mucho ahínco introducirá los mismos datos que nosotros insertamos en el ordenador que ya nos dijo que no, para decirnos que… no. El gerente se da cuenta de que darnos NO por respuesta es un disparate por todo lo que conoce de nosotros, pero, dice: “estoy atado de pies y manos”. ¿Tienen esta situación en mente? Bien, ¿tienen esta situación en mente? ¿Cuáles son las entidades o empresas fabricantes de bienes o prestadoras de servicios que más solvencia, confianza y respaldo tienen en el mundo? Las que tratan al cliente como seres humanos, se ponen en sus zapatos, les resuelven los problemas en primera persona, no en forma automatizada. Y cuyos gerentes tienen la libertad de dar solución a la señora X, porque es vecina del barrio en donde está la sucursal de toda la vida y no solo porque es el prototipo de cliente de un ordenador. A estas empresas les va bien, mientras los otros pierden utilidades, dividendos, cierran sucursales. Señores ustedes mismos acaban de auto explotar su razón de ser. Lamentablemente las empresas pasan por alto todo esto. Los que quieren tener un valor agregado que los diferencie, no deberían pensar tanto en suprimir recursos como en ayudar a las personas. ¿Lo mismo para los Departamentos de RRHH y los programas de Human Capital Management?

Gestión del Talento Humano

Diseño del rol y de la función en las organizaciones motivadas por ideales para mejorar nuestra Gestión del Talento Humano Además de simplificar la labor le proporciona al miembro del Equipo Líder recién llegado gran satisfacción a nivel personal y dirigencial. Estamos buscando el apoyo de 10.000 lectores. Comparta nuestra publicación semanal y las cien anteriores con toda organización que usted considere que lo necesita y contáctese con nosotros para formalizar una micro-donación mensual de un dólar, a fin de sostener nuestra labor. Muchas gracias. Contacto Parafraseando a la autora consultada en el día de hoy, Georgina Marlene Álvarez Aquino, podemos decir que el diseño del trabajo en las OMI implica en nuestra gestión involucrar a las personas en sus tareas y capitalizar su talento y capacidad para el logro de resultados al generar una mayor iniciativa y participación de los dirigentes convocados en la formulación de sus metas y los medios para conseguirlas. Esta idea se presenta bajo este enfoque, el de la creencia en el diseño del rol, de la función, con la participación del nuevo dirigente de la entidad, involucrándolo en actividades sustantivas de la OMI. Metas desafiantes El diseño del rol o función en las organizaciones debe tomar en cuenta el cumplimiento de metas desafiantes que, además, den certeza de sentido para el dirigente ingresante. Por lo tanto, la especificación de esos objetivos en el desempeño y las tareas a cumplir en las relaciones interpersonales y con el quehacer esperado, comprende trabajar intensamente y codo a codo en este diseño siempre renovado para cada persona de esa función o rol. Cada vez que a un nuevo dirigente de una entidad de bien público se le asigna una función o rol o labor, en el mejor de los casos no se dan por sobreentendidas sus responsabilidades, se le dan unas pocas instrucciones y una explicación escueta sobre su autoridad para realizar tareas y cumplir metas. Pero ello llega hasta ahí y nada más. En forma consciente e inconsciente los miembros más veteranos de la Comisión Directiva o similar y/o los integrantes de los equipos líderes, sumado a lo dicho anteriormente, van cambiando las tareas relacionadas con esa persona, rol o función, más en los dirigentes noveles -a los que se les exige mucho y se los escucha poco-, pero sin transmitirles cómo se hacían las cosas y cómo se deberían hacer en lo sucesivo en virtud de esas experiencias. Mandan a cruzar el desierto del Sahara sin camello, sin agua y sin brújula. Como las tareas y medios para llevarlas a cabo también cambian, los Presidentes y los equipos líderes necesitan conocer la forma de rediseñar lo que se espera de esos roles/funciones de un modo formal, para hacerlos motivadores, significativos y productivos en la medida de sus posibilidades y con los recursos a su alcance. Por lo tanto, en el diseño de las funciones y de los roles por cubrir deben de ser tomados en cuenta: las necesidades y las metas … del novel dirigente tanto como las de la organización y el equipo de gestión al que se integra. La labor tiene que ser agradable Las OMI necesitan seleccionar o crear un modelo que sea posible utilizar en cualquier segmento, que ayude a mejorar el desempeño, en donde la función, el rol y la misión sean agradables, en donde las personas se sientan bien y sobre todo sean serviciales. Esto quiere decir que dicha plantilla o modelo, sumado a este trabajo de diseño tiene que permitirnos en forma recíproca (equipo líder, novel  dirigente) desarrollar las capacidades y habilidades en las competencias técnicas y genéricas necesarias para la realización de un conjunto muy diverso de acciones. ¿Cómo nos damos cuenta que estamos en el camino correcto? Porque: de manera consciente se planifica con el dirigente nuevo para que por sus propios medios genere una red de vínculos con todos los miembros de la Organización y fuera de ella; transmite y recibe ideas y conceptos en forma clara y convincente; interactúa en grupos de diversas secciones y niveles institucionales de manera irrestricta; desarrolla herramientas de negociación colaborativa y genera acuerdos de gestión; realiza aportes concretos sobre nuevas formas en que se tomarán las decisiones; hace propios los ámbitos explícitos en que se seleccionan y comparten conocimientos. Como lo hemos dicho en otros artículos de este blog, sucede en muchas OMI con dirigentes que poseen una excelente formación, que éstos no alcanzan el desempeño esperado porque no interactúan con eficacia con otras áreas, no negocian correctamente los conflictos emergentes o no logran liderar su equipo de sección. Sin las competencias necesarias para manejarse en esta red de vínculos, el mejor dirigente puede ver malogrado sus esfuerzos y desempeño. Actuar en forma competente Actuar en forma competente implica saber combinar e integrar en forma adecuada un conjunto de capacidades técnicas y genéricas. En la medida en que alguien avanza en su carrera dirigencial, mayor va a ser la cantidad y diversidad de competencias genéricas que se le requerirán para desarrollar sus actividades con efectividad. Pero esto hay que decirlo explícitamente, planificarlo y dejarlo por escrito, para que el dirigente sepa qué se espera de él, cómo, cuánto y cuándo. Al nutrir a la OMI con los talentos de sus nuevos dirigentes, en virtud del diseño de su cargo en forma conjunta con él o con ella, hay un beneficio directo en el mismo dirigente ingresante y en la conducción de la Comisión Directiva o similar. Hay una retro-alimentación positiva y efectiva tanto de manera personal como organizacional. Porque se co-crea, se realizan actividades innovadoras, se llevan adelante servicios de bien público de calidad, y todo ello implementado de manera consciente, especial, específica y EXPLÍCITA, lo que genera una mejoría en el actual (y por sobre todo futuro) diseño de la labor de cada uno; esto motiva a los beneficiarios y los logros llegan a más bien antes que después a la comunidad toda. ¿Cómo? Por medio del diseño o rediseño personalizado y participativo del quehacer de este nuevo