Equipos Efectivos: Clave para Satisfacción del Cliente en Hotelería

Cómo los equipos bien entrenados reducen conflictos internos y aumentan la satisfacción del cliente Las tensiones entre departamentos (recepción, limpieza, cocina) impactan directamente en la experiencia del cliente. Hoy veremos expriencias de vida con ejemplos de cómo la revisión de nuestras prácticas habituales pueden aportar herramientas de gestión interna antes de que afecten a los huéspedes ¿Es temporada de plena ocupación, con largas jornadas, clientes exigentes y equipos al borde del estrés? Si diriges un hotel en Mallorca, sabes que el éxito de una temporada alta no depende solo de atraer huéspedes, sino de cómo tu equipo maneja los desafíos diarios. En nuestra experiencia, uno de los factores clave para superar estas épocas sin fricciones es fortalecer las dinámicas internas de los equipos. Las tensiones entre departamentos, como recepción, limpieza o mantenimiento, pueden transformarse en cuellos de botella que afectan tanto la operación como la satisfacción del cliente. Ya sea que estés en plena actividad o estés planificando estrategias para la próxima temporada alta, esta publicación es para ti. Sigue leyendo para descubrir cómo una comunicación efectiva y una gestión proactiva de conflictos pueden convertir el caos en un motor de excelencia operativa y de servicio. ¿Cómo puedes ser claro y honesto sobre las expectativas para que tu equipo esté mejor preparado para los desafíos que se avecinan? ¿Recuerdas alguna vez en la que enfrentaste una situación desafiante en tu vida laboral o personal porque no estabas preparado para la magnitud del reto? ¿Has liderado o participado en un equipo donde la honestidad y la claridad marcaron la diferencia durante un momento complicado? ¿Año 1994? Cualquier parecido con personas verdaderas, vivas o muertas, o con hechos reales es pura coincidencia: «Fuimos un grupo de excursionistas a una localidad montañosa. El lugar era simplemente espléndido en todos los sentidos, y yo formaba parte del grupo. El equipo de dirigentes, aunque sabíamos que contaba con un presupuesto ajustado y limitaciones logísticas importantes, estaba muy motivado por hacernos disfrutar esos 15 días al máximo. Un día, se decidió hacer una excursión. Pero debido a los costos, en lugar de utilizar un telesférico, nos propusieron subir la montaña a pie. Éramos campistas experimentados y estábamos llenos de entusiasmo, así que aceptamos de inmediato. El lugar era tan hermoso que no dudamos ni un segundo. Sin embargo, lo que no sabíamos, ni el equipo de dirigentes ni nosotros, es que estábamos improvisando. Con mucho entusiasmo pero poca planificación, las casi cincuenta personas del grupo nos lanzamos a subir la montaña siguiendo un sendero que, curiosamente, seguía el trayecto de los postes del telesférico. Teníamos un equipo limitado, nuestras condiciones físicas eran también limitadas, y tan pronto comenzamos a avanzar, los problemas empezaron a surgir. El calor, lo árido del primer tramo del terreno y la empinada subida empezaron a «pasar factura», y una a una comenzaron a caer las «víctimas» (no se preocupen, nadie murió). Una persona se desmayó por baja presión, otra por cansancio, una más por calor, otra se raspó sus dos rodillas y… . Al mismo tiempo, el enfermero del equipo, un dirigente, y varios más comenzaron a descender para atender a los que se iban quedando atrás. Así fue como transcurrió la excursión. El esfuerzo era brutal, pero valía la pena. No obstante, se había minimizado tanto el objetivo como el camino para alcanzarlo. Al promediar la excursión, si mis cálculos no fallan, de las 50 personas que comenzamos, solo quedábamos subiendo unos 30, y del equipo de apoyo, solo tres seguían adelante, mientras que el resto atendía a los que se habían quedado atrás. Finalmente, llegamos a la cima 25 personas y solo un dirigente. La sensación de haber llegado después de una subida que ni los profesionales se atreverían a hacer por donde nosotros lo hicimos fue espectacular. Pero, al momento de bajar, descubrimos que había un sendero alternativo, mucho más placentero, que zigzagueaba para reducir el esfuerzo, estirando el tiempo pero haciendo el recorrido mucho más fácil. Incluso, el autobús podría habernos acercado mucho más y así nadie se habría lastimado. La panorámica desde la cima fue impresionante, pero al regresar a la base, el autobús llevaba a la mitad de sus pasajeros con personas heridas, descompuestas o simplemente agotadas. Fue un claro ejemplo de cómo una gestión inadecuada de las expectativas, la falta de honestidad entre el equipo y con los excursionistas, y la falta de preparación adecuada en todos los aspectos, nos llevó a un esfuerzo innecesario y arriesgado. Para mí, fue una experiencia inolvidable, pero refleja la necesidad de anticiparnos a situaciones complicadas, como una temporada alta, con las herramientas adecuadas, habilidades sociales y, sobre todo, honestidad. No basta con el típico “no hay problema” del veterano que lidera un equipo en un hotel. La preparación y la comunicación clara son claves para evitar que las expectativas y los esfuerzos terminen siendo mucho más costosos de lo necesario. ¿No?« Sí, esta historia se relaciona perfectamente con el tema que estamos tratando. La experiencia refleja cómo, al igual que en un hotel durante la temporada alta, la falta de planificación, honestidad y claridad en las expectativas puede llevar a un esfuerzo innecesario, aumentar el agotamiento del equipo y disminuir la calidad de la experiencia general. Esta historia es un excelente punto de partida para hablar sobre la importancia de ser claros y honestos con el equipo sobre lo que se puede esperar en situaciones complicadas, y cómo una buena preparación puede evitar que surjan problemas mayores. Sea claro y honesto sobre las expectativas En la hotelería, la honestidad y la preparación son fundamentales para manejar temporadas de alta ocupación. Un error común que pueden cometer los líderes es minimizar los desafíos que se avecinan para evitar preocupar al personal. Sin embargo, esta falta de claridad puede llevar a equipos desprevenidos, aumentos en el ausentismo y una caída en la calidad del servicio. Una lección clave viene de la experiencia de líderes en otras industrias: cuando enfrentaron una temporada alta particularmente desafiante, inicialmente trataron de tranquilizar al equipo

Enseñar y acordar antes que sancionar

¿Cómo explicar lo sutil en una realidad rápida y de trazo grueso? Pocas Pymes abordan la tarea de evaluar su desempeño y muchas menos se comprometen a mejorar sus prácticas habituales preguntando antes que regañando. Hace 10 años viajé en un crucero desde La Florida haciendo un recorrido de siete días por el mar Caribe. Una experiencia hermosa en medio de un viaje que nos resultó familiarmente y personalmente encantador y revelador de realidades diversas. Obsesionado por el detectar como usuario, cliente, huésped, el detrás de escena de semejante organización (tripulación, seguridad, mantenimiento, servicio de hotelería, gastronomía y servicios complementarios), un hotel – miniciudad flotante, vi procesos, vi lo que creo eran oportunidades de mejora y busqué más información respecto a cómo hacen lo que hacen. No fue la primera vez que me enfrentaba a una experiencia organizacional en que una «mini-ciudad» se arma, funciona y desarma frente a mis ojos en días. Hace más de veinte años participé de un evento internacional de una organización mundial, en dos oportunidades consecutivas, en las que pude ver ese proceso. En la primer experiencia, la «organización» se desenvolvió con una buena planificación, pero en forma caótica en el desarrollo. En la segunda oportunidad, la planificación fue demasiado humilde, pero el desempeño estaba notoriamente edulcorado y optimizado. Detalles y más detalles El empresario gastronómico sólo se da cuenta que su restaurante sirve una comida mediocre y con un servicio para el olvido, en general, luego de concurrir «disfrazado» para que el maître no lo reconozca y porque alguien le contó su mala experiencia. Desde el escritorio de su oficina puede saber cuanto gasta en insumos y cuales son los beneficios que la empresa reporta. Si lo que vende es medianamente bueno o la empresa va bien es harina de otro costal. Lo que me resultó fascinante de las experiencias señaladas en el acápite anterior fue la cantidad de detalles, como así también cosas importantes y gruesas, que dejen conjugarse con maestría para que no se produzca un desastre y, además, brindar un buen servicio. Para ello, evidentemente, era necesario que diversos especialistas combinaran su real saber y entender de manera coordinada y aguda (ahora decimos holística), para que todo salga «perfecto». Ahora bien, tanto en el barco como en la actividad internacional, pude encontrar cosas a mejorar y en común, que si fueran abordadas organizacionalmente desde los equipos líderes, redundarían en sendos beneficios para quienes dependen de ellos primero, para los beneficiarios o usuarios y luego, este bienestar, estas mejoras, redundarían y retroalimentarían a equipos líderes y empresarios. Revisar las prácticas habituales Las dinámicas de revisión de prácticas habituales, en mi experiencia -incluso las que se realizan de manera espontánea y no planificada (lo que no considero óptimo)-, habitualmente arrojan oportunidades y acciones de mejora positivas para toda la organización. En otros tiempos pude ser protagonista de una entidad motivada por ideales que esto lo realizaba cada 15 días. Era agobiante para el equipo líder, porque la carga horaria extra era relevante, pero la optimización permanente en un escenario de escases de recursos era realmente impresionante (digno de las organizaciones más avanzadas en dinámica institucional y de aquellas que logran reinventarse y salir airosas de una crisis terminal). Y sin embargo, aunque evaluar el desempeño, buscar oportunidades de mejora y consensuar entre los actores clave cómo podemos hacer mejor, incluso lo que hacemos mejor, es súper productivo, serían pocos los empresarios y los equipos líderes que invierten tiempo para ello. Es más, son pocas las organizaciones que de manera concienzuda hacen esto al menos una vez al año. Y son muchas menos las que lo hacen de manera programática y no como reacción frente a una situación de crisis. Entonces, la primer propuesta es que su equipo líder (empresario o voluntario), busque detalles que no estén funcionando al cien por cien y que al menos una vez cada dos meses realice una dinámica de revisión de prácticas habituales. Si no tiene idea de cómo hacerlo, contácteme y le diré cómo. Capacitar Otro problema asociado a lo dicho hasta ahora es que muchos empresarios y equipos líderes del voluntariado social, regañan a su recursos humanos por aquellas labores que realizan mal o no realizan. Sin embargo, muchas veces sucedes que el colaborador o empleado no fue capacitado para hacer lo que se le demanda, o no se le ha dado la directiva, o se ha dado por sobreentendido que su incorporación o contratación incluía hacer determinadas cosas. Junto con señalar que los problemas de comunicación organizacional están en general a la cabeza de los problemas de gestión de la mayoría de las organizaciones que conocemos (realice una pequeña encuesta en el entorno organizacional que le interese y podrá comprobarlo), está el sub-ítem SOBREENTENDIDOS. ¿Alguna vez ha sido testigo de un escenario en el cual un jefe completamente encolerizado regaña a sus dependientes y estos se sienten maltratados pero no movilizados? Porque: a) no sabían que tenían que hacer tal o cual cosa; b) no sabían cómo debían hacerlo bien; c) ni siquiera saben de qué les está hablando el «jefe», pues el reclamo es sobre un objeto o materia sobre el que jamás les han dado directivas, explicaciones o «algo». He sido testigo de todas estas versiones de sorpresa y el cuadro es tragicómico, dicho con todo respeto. Un líder de equipo o empresario de debe tener su presión arterial por las nubes frente a un defecto de producción o servicio «imperdonable» y un conjunto de trabajadores angustiado por el temor a ser despedidos por algo que tenían que hacer que desconocían completamente. En principio, al no enseñar a hacer algo como se debe, es difícil que el que lo tiene que hacer lo haga de una manera o incluso mejor. Si en la organización no se han tomado el tiempo de hablar con quienes tienen experiencia en una tarea, para recoger su experiencia y optimizarla y capacitar a los demás, es excepcional que alguien nuevo o inexperto la haga. Esta es una

Buen Jefe, Mal Jefe ¿Quién lo sabe?

Los tres imperativos nos ayudarán a influir tanto en quienes trabajan con nosotros como en quienes se relacionen a través de la OMI sin estar al lado nuestro. Lo más importante es que proporcionan una hoja de ruta clara y procesable para nuestro viaje. Deberíamos dominarlos para convertirnos en Líderes de Equipo completamente efectivos. Maestría Personal Funcionar en nuestra red Trabajar en Equipo Estos imperativos son mucho más que simples competencias gerenciales distintivas. Son actividades estrechamente integradas. Lograr que las relaciones de nosotros con nosotros mismos, de persona a persona y en equipo sean atendidas es fundamental para construir una gestión y liderazgos institucionales que funcionen bien y brindar a los miembros de la OMI la atención personalizada que necesitan. Estamos buscando el apoyo de 10.000 lectores. Comparta nuestra publicación semanal y las cien anteriores con toda organización que usted considere que lo necesita y contáctese con nosotros para formalizar una micro-donación mensual de un dólar, a fin de sostener nuestra labor. Muchas gracias. Contacto Un propósito de equipo convincente, reforzado por objetivos y planes claros, es la base de una red sólida. Y una red es indispensable para alcanzar las metas de su equipo. Aquí estamos desgranando la segunda parte del artículo de Linda A. Hill y Kent Lineback que tomamos como fuente desde la semana pasada (¿Es usted un buen jefe o un gran jefe? – de CANO MANAGEMENT ORGANIZACIONAL), sobre la inquietante pregunta clave del liderazgo en las organizaciones motivadas por ideales. Promediando el final de nuestra exposición pasada dejamos claro lo que implica la administración de nosotros mismos en lo que se conoce como el abordaje del primer imperativo y sobre la que alguna vez también hemos hablado, la maestría personal. ¿Vamos por los que siguen? Funcionar en nuestra red Un jefe de segmento de una organización, cuando salía de una reunión de un grupo de trabajo formado por sus compañeros, comentaba que había propuesto una nueva forma de manejar las actividades entre divisiones, que creía que aumentaría los resultados al alentar a cada división a realizar acciones cruzadas, integrándose de tanto en tanto unas con otras. En la reunión había presentado un caso bien investigado, cuidadosamente documentado, razonado e incluso convincente para la propuesta, que el grupo rechazó con muy poca discusión. «¿Con cuántas de estas personas hablaste sobre tu propuesta antes de la reunión? ¿Ninguna?” “¡Pero anticipé todas sus preguntas y objeciones!” “¡¿Es solo política!? Si no pueden ver lo que es bueno para la organización y para ellos, no puedo ayudarlos». Muchos Líderes de Equipo se resisten a la necesidad de operar de manera efectiva en los entornos políticos de sus organizaciones Consideran que la política es disfuncional —una señal de que la organización está rota— y no se dan cuenta que inevitablemente surge de tres características inherentes a todas las organizaciones: división del trabajo, que crea grupos dispares con metas y prioridades dispares e incluso conflictivas; interdependencia, lo que significa que ninguno de esos grupos puede hacer su trabajo sin los demás; y escasos recursos, porque puede haber grupos que compiten necesariamente por ellos (no hablamos solamente de dinero, claro está). Evidentemente, algunas organizaciones manejan la política mejor que otras Aunque el conflicto y la competencia entre grupos, en general, son inevitables. ¿Cómo se resuelven? A través de una sana influencia organizacional. Los grupos cuyos Líderes de Equipo tienen influencia tienden a obtener lo que necesitan. Desafortunadamente, muchos Líderes de Equipo enfrentan los conflictos tratando de evitarlos. «¡Odio la política de la organización!». «Déjame hacer mi trabajo». Pero los dirigentes eficaces saben que no pueden alejarse del abordaje de ésta arista. Con integridad y con buenos fines, involucran proactivamente a la organización para crear las condiciones para su éxito. Construyen y nutren una amplia red de relaciones continuas con aquellos que necesitan y aquellos que los necesitan; así es como influyen en personas sobre las que no tienen autoridad formal. También asumen la responsabilidad de convertir a su jefe, un miembro clave de su red, en una fuente de influencia en su nombre. Trabajar en equipo Una Líder de Equipo trabajó en estrecha colaboración con cada una de las personas de su grupo, que se encontraban durante la Pandemia repartidas por diversas localidades. Rara vez convocó una reunión de grupo virtual y solo una vez su equipo se reunió cara a cara. “En mi experiencia, las reuniones en línea o en persona suelen ser una pérdida de tiempo. Algunas personas hacen todo el parloteo, otras permanecen en silencio y no se hace mucho. Es mucho más eficiente para mí trabajar con cada persona y hacer arreglos para que se coordinen cuando sea necesario». (Esto porque no leyó nuestro blog: Reuniones Efectivas y a Distancia – de CANO MANAGEMENT ORGANIZACIONAL).- Sin embargo, resultó que pasaba todo su tiempo «coordinando», lo que incluía una gran cantidad de mediación en conflictos. Las personas bajo su dirección parecían estar constantemente en desacuerdo, compitiendo por los escasos recursos que necesitaban para lograr sus objetivos dispares y quejándose de lo que otros estaban o no haciendo. Demasiados Líderes de Equipo pasan por alto las posibilidades de crear un grupo de gestión que se convierta en un equipo de administración real y liderar a su gente como un todo. No nos damos cuenta que administrar las relaciones uno a uno no es lo mismo que liderar un grupo y que pueden influir en el comportamiento individual de manera mucho más efectiva a través del grupo. La mayoría de nosotros somos criaturas sociales que queremos encajar y ser aceptados, en este caso, como parte del equipo. ¿Cómo convertimos a las personas que trabajan con nosotros, (ya sea en un proyecto o de forma permanente), en un equipo real, un grupo de personas que están mutuamente comprometidas con un propósito común y las metas relacionadas con ese propósito? Para realizar un trabajo colectivo que requiere habilidades, experiencia y conocimientos variados, los equipos son más creativos y productivos que los grupos de individuos que simplemente cooperan. En un equipo real, los

Desafíos del Liderazgo en tiempos de pandemia

Sobre los modos de liderar en crisis inéditas Un artículo del Profesor Adrián ZorzoliLa Plata- Bs. As.- ArgentinaJunio 2020. [email protected] Es posible que en los últimos tiempos hayamos tenido experiencias que nos produjeran algún tipo de shock, preocupación, crisis, acentuación de los problemas, agotamiento psico-físico, así como también la revalorización de aquellas cosas que podemos considerar como esenciales, tener un hogar, nuestros vínculos o la vida frente a la amenaza de la propia enfermedad y muerte nuestra o de alguno de nuestros seres queridos. Si esto es así, confirmamos nuestra humanidad y el ser uno de los tantos ciudadanos de este mundo, que se enfrentó de manera individual y colectiva a la aparición de un virus que se convirtió en pandemia velozmente a escala mundial. Es posible que, frente a este escenario, hayamos quedado un poco aturdidos por este “estruendo silencioso». Apenas entrado el presente año, miles de millones de personas (aproximadamente 7.100 millones. Naciones Unidas 2019) nos enfrentamos a esta experiencia inédita para el planeta. La idea de un mundo VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) que hasta el momento, para algunos, parecía más una definición teórica, se impuso en la realidad cotidiana y empezamos a vivirlo en “carne propia”. Esto produjo un “movimiento de piso” y una “pérdida de borde” donde se pusieron en jaque nuestros marcos de referencia por la aparición de algo sin contraste con otras experiencias. Las características de la enfermedad implicó la recomendación del aislamiento físico y social, con distintas variantes en cada país. En Argentina esto ocurrió de manera repentina y obligatoria a partir el 20 de marzo, después de crecientes contagios en los días previos. Esto implicó la disrupción de la cotidianidad, no ir a trabajar, no ir a la escuela, no ir a realizar compras o solo hacer las básicas y no encontrarnos físicamente con cualquier persona con la que no estábamos conviviendo. Nuestra pequeña humanidad se convirtió en nuestro mundo. El otro, una amenaza potencial para mí y yo una amenaza potencial para el otro. La información sobre Covid-19 empezó a sobreabundar en los medios de comunicación y empezamos a medir el impacto de la enfermedad a través de la cantidad de infectados, muertos y recuperados. No sabemos el alcance final que tendrá la enfermedad, sobre todo teniendo en cuenta que desde diferentes organismos, como por ejemplo la OMS, advierten que el impacto de esta pandemia se atenuará recién para el año 2021/22 y que hasta que no se descubra la vacuna preventiva, esto no terminará. El resultado es verdaderamente incierto y agobiante. Frente a este escenario de complejidad creciente, los líderes, como referentes, de la humanidad, las naciones, las instituciones, empresas o cualquier otra forma de organización humana, tienen una oportunidad de alto impacto, una misión fundamental en el logro de un nuevo equilibrio que permita recuperar la calma, aumentar la prevención para sostener la salud frente a la enfermedad y capitalizar los aprendizajes adquiridos a partir de las nuevas prácticas desarrolladas en este contexto. Entiendo por líderes a aquellos individuos que tienen la capacidad de influir en las personas, los equipos y las organizaciones para que estos logren alcanzar sus objetivos teniendo conciencia de las situaciones particulares y contextuales que se encuentran atravesando. Desde esta perspectiva, asumimos que los que ejercen roles de jefes, procuran convertirse en líderes ya que el poder que ostenta el cargo en una estructura organizacional, no es necesariamente sinónimo de liderazgo, pero sí representa un desafío y una invitación para alcanzarlo. En los ámbitos en los que se desempeñan, estos líderes, tienden a ser vistos por las personas que los rodean de una manera especial, son como un “faro que ilumina en los acantilados” “un punto de referencia en tierra”, muy necesario cuando se pierden los instrumentos de navegación convencionales en aguas turbulentas. Hoy, en tiempo de crisis, más que nunca se los observa de manera expectante, para ver cómo responden, qué hacen, qué piensan y cómo actúan, frente a este nuevo escenario de pandemia y su consecuente distanciamiento físico-social. Aprovechando esta visibilidad y su oportunidad de influencia, a continuación se describen algunas acciones que pueden ser parte de un plan de desarrollo para el líder y para las personas que tiene a su cargo, con el objetivo de superar esta adversidad que cursamos y en la medida que se pueda, salir fortalecidos. Autoconciencia y autodominio personal: Todo líder tendrá autoridad si demuestra que pide o recomienda algo que él mismo práctica. No alcanzará la palabra si no es acompañada por acciones que reflejen la coherencia entre el decir y el hacer.El conocimiento de sí mismo es clave para el auto-liderazgo, esto implica reconocer mi propia emocionalidad frente a esta realidad de la pandemia. ¿Qué me pasa a mí? ¿Cómo me afecta? ¿Qué consecuencias me trae? ¿Cómo gestiono lo que percibo como adverso?El autodominio emocional es fundamental para poder salir de la gestión de lo inmediato y poder reconocer todo el territorio, si esto fuera un campo de juego, ver el medio campo y el fondo. El mismo concepto se puede aplicar a la gestión del tiempo, el líder no se puede quedar anclado solo en el hoy, tendrá que advertir, o aventurar hipótesis sobre el mediano y largo plazo, aún en este escenario de total incertidumbre. Reconocimiento y aceptación de la realidad: Será necesario que el líder tome postura respecto a lo que considera lo más aproximado a la verdadera dimensión del problema, esto implica no minimizar, ni maximizar la realidad. Muchas veces queremos enfrentar lo adverso menospreciando lo que nos dispara emocionalmente y en este sentido todo lo que nos genere o les genere a los otros, es válido. En todo caso el desafío será tramitar lo que nos pasa, asumirlo y trabajar sobre esto.Por otro lado es virtuoso que el líder se muestre firme pero también vulnerable frente a una realidad en la que no tiene muchas respuestas. Es un desafío ayudar a los integrantes del equipo a que puedan gestionar la emocionalidad que resulta de la amenaza por