Construir una cultura empresarial fuerte

¿Cómo hacemos las cosas en nuestra organización todos los días? ¿Eso funciona? ¿Nuestros Equipos de Trabajo y Liderazgo son felices?

Las reuniones de negocios locales, nacionales e internacionales vuelven a encontrar a ejecutivos y especialistas dialogando. Una y otra vez intercambian ideas sobre el significado que tiene para un emprendimiento (negocio o social) el gran problema de la cultura de cara al interior de la propia gente y actividad.

Cuando los emprendimientos pierden significado para todas las partes involucradas (y cuando decimos todas las partes involucradas, hablamos del activo más importante de una empresa o asociación de voluntariado social, todas y cada una de sus personas) es a través de las encuestas internas que nos damos cuenta que la mayoría no compromete su pasión en lo que hace. Por lo tanto, se reflejaría que a la mayoría no le interesaría hacer mañana su trabajo mejor que ayer. Probablemente millones de empleados o beneficiarios digan:

• – El trabajo es sólo un trabajo
• – La actividad social es algo más que hacer y punto.

Esto está llevando a los Equipos Ejecutivos Líderes a replantearse la falta de cuidado a sus Departamentos de Recursos Humanos y, en algunos casos, el abandono del management organizacional que hicieron algunos CEO´s o Líderes de entidades, descreyendo de la efectividad del mismo.

Construir un tipo de cultura interna

El reto de construir un tipo de cultura interna en que las empresas y entidades puedan dar base y espacio al desarrollo de sus personas y personalidades es hoy el gran desafío.

La mirada distante de los CEO´s o líderes institucionales respecto de este aspecto estratégico y clave para la productividad y/o la prestación de servicios para el bien público, los ha hecho perder taco con lo que hoy rápidamente invade toda la organización. Está resultando difícil crear un ambiente de trabajo con sentido y sentimiento donde la gente quiera (no solo deba), aportar su mejor versión a fin de obtener mejores resultados.

Algunos emprendedores dicen que no están seguros de que la organización que dirigen es un proyecto en que les gustaría ir a trabajar: “Si yo tuviera 24 años, 22 años, tal vez no querría venir aquí”.

Uno puede afirmar que el Equipo Líder de Trabajo sabe que el rumbo y actividades son buenas, pero si prima la sensación de «no querer estar trabajando allí», porque no creo que esto sea importante, todas las partes, al final del ciclo pueden salir perdiendo.

En este sentido, por ejemplo, tampoco importaría si el proyecto es realmente malo, pues los actores no ponen foco en la actividad que despliegan como parte de un todo. La cultura organizacional interna es tan magra, que se ha perdido el sabor, por lo tanto, el interés y por lo último la importancia del rumbo. Sin sentido, el resultado es muy probable que sea una empresa que empieza a estar a la deriva y que, de alguna manera, desembocará en una crisis.

En este contexto, cultura organizacional débil, ¿qué pasa con la retención de talentos?

Vayamos por unas ideas para la acción a fin de salir de este cuadro de presentación de la situación en la que parece estamos empantanados en este reinicio de presencialidad a nivel global:

1. Estructuras de trabajo simples: con cuidado, además de contratar a los técnicos que nos puedan dar una mano en esto, deberíamos tender a la simplificación de la organización. La burocratización como respuesta a la necesidad de fortalecimiento de la cultura de la organización, no es buena solución; la gente tenderá a sentirse más agobiada todavía.
2. Acercarse a las personas que componen cada uno de los sectores de la organización para preguntarles ¿cómo los podemos ayudar a salir de una actitud defensiva (o lo que es peor, indiferente)? ¿Cómo te parece a ti que se deben hacer las cosas por aquí? Esto no implica salir corriendo como bomberos a cumplir los caprichos de todas las personas de una planta, aunque si tomar nota de lo que se espera de la organización. Además es una demostración de empatía que puede dar inicio a un cambio de actitud de nuestros colaboradores.
3. Con relación a los puestos cuyo personal es ingresante, darle introducción a las personas como si lo hicieran a una familia. Atención, las empresas no pueden fallar en esto. Es importante que los empresarios o líderes de la organización sean quienes prestan contención y dan directivas a quien recién empieza y que el resto del equipo lo reciba con afecto y no indiferencia competitiva. Sin colaboración es muy probable que no haya organización grande que prospere sanamente.
4. Hacer una detección temprana de los «Equipos Islas». Incluso cuando éstos de igual modo crecen. La organización debe estar funcionando como un gran árbol. Lo decimos en serio, donde hay conexiones visibles, invisibles, sostenes, raíces, etcétera. Pensar la empresa como una gran familia, que no puede invertir tiempo para juegos de lucha entre los jefes ni con los líberos que juegan solos.
5. Los Equipos Líderes de Trabajo deberían ser siempre accesibles. Deberían enseñar a su gente todo el tiempo como gestionan sus propios proyectos y como quieren que los demás gestionen los suyos. En este sentido no es de buena práctica plantear que hay personal malo. Si pensamos así, es que somos malos docentes de la cultura organizacional que queremos para nuestra entidad o empresa.
6. Buscar la participación de todos, cada uno en su rol, para que hagan un aporte a la mejora continua de la gestión institucional. La participación de las personas debe ser abierta, franca, sincera, sin la búsqueda de ventajas. Este feedback dará a los líderes una herramienta de construcción organizacional de cultura robusta impresionante.
7. Ser medidos en cuanto a la inversión de tiempo en la comunicación social. Los chismes en una organización son un enemigo poderoso de la cultura organizacional colaborativa, asertiva, pacífica y de progreso.
8. Plantear en los mandos o cuadros de gestión media que los trabajadores / beneficiarios se sientan más implicados y más conectados. El memorándum de arriba abajo de la junta directiva sigue siendo un error demasiado común para lograr una conexión genuina con los equipos que deberían ejecutar esas directivas de trabajo. Claro, lleva tiempo y mucha implicación personal, aunque cuando alguien realmente cree en ti y te alienta a ello sentado a tu lado, le respondes “puedes hacerlo”.
9. Ser conscientes desde la Dirección que puede ser un terrible error pensar que el trabajo se dará en función del ejercicio del “poder” que nos damos a nosotros mismos como si se tratara de un hechizo de magia real. Por más poderosos que seamos, por más que podamos despedir a quien no nos obedece, la gente, si queremos que ponga su voluntad y corazón en ello, hace las cosas porque quiere.

En resumen

En resumen, ser conscientes de la necesidad que tiene el dar pasos para construir una cultura organizacional sólida, que se lleve a cabo con convicción, reemplazando la falta de interés de los colaboradores, por espacios de diálogo y una sana tensión creativa. Esto es mucho más productivo que ponernos en un esquema de mando y obediencia.

Si usted ha llegado hasta aquí es porque sabe que como líder debe ayudar a quienes lo rodean a encontrar el trabajo que le cuadra a esa persona en la empresa. Si hace eso, la persona no le fallará, lo hará bien, no lo perderá como talento, su gente tendrá éxito y habrá sido el “provocador” de un ámbito sinérgico único. Por lo tanto, su empresa u organización, no solo habrá construido una cultura empresarial fuerte, sino que más talentos querrán trabajar en su entorno.

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