Por Alberto León de Cano Ruiz de Galarreta
Consultor en gestión institucional, liderazgo y desarrollo humano
🧭 Un problema frecuente: “el enemigo está afuera”
En la mayoría de las organizaciones —incluyendo instituciones públicas, privadas, educativas y profesionales— existe una tendencia muy humana, casi instintiva: cuando algo falla, buscamos culpables afuera. Decimos, o pensamos, que el problema es “la dirección”, “la política nacional”, “la falta de fondos”, “el otro equipo” o “los que nunca hacen nada”.
Este reflejo es comprensible, pero profundamente limitante. El pensamiento sistémico —una competencia cada vez más valorada en entornos complejos— nos recuerda que los sistemas están hechos de relaciones y patrones, no de partes aisladas. Lo que llamamos “afuera” y “adentro” muchas veces son dos expresiones de una misma dinámica. Si no lo comprendemos, actuamos como quien huye de su sombra: sin darse cuenta de que el problema lo acompaña.
🔬 El marco teórico: pensamiento sistémico y aprendizaje organizacional
Peter Senge, autor de La Quinta Disciplina, identifica en su obra varios «problemas de aprendizaje» que impiden que las organizaciones evolucionen. Uno de los más comunes es la ilusión del enemigo externo: la creencia de que los problemas se originan fuera de nuestra esfera de influencia, y que por lo tanto, no podemos hacer nada al respecto.
“Tendemos a pensar que la causa de nuestros problemas está fuera de nosotros. Este tipo de pensamiento nos lleva a la inacción, a la pasividad o a la hostilidad”.
—Peter Senge, La Quinta Disciplina
Este patrón de pensamiento bloquea el aprendizaje y neutraliza la posibilidad de ejercer liderazgo desde cualquier lugar de la organización. Nos atrinchera en roles fijos, fortalece la desconfianza mutua y genera estructuras internas que no dialogan entre sí, pero que sí se culpan mutuamente. El resultado: organizaciones fragmentadas, poco innovadoras y emocionalmente agotadas.
🔧 Tres ideas para transformar esta lógica y liderar desde otro lugar
1. Recuperar la agenda: dejar de ser víctima para empezar a ser actor
Una primera clave para salir de la lógica del enemigo externo es recuperar la conciencia de nuestra capacidad de incidir. Esto no significa negar las dificultades estructurales —claro que hay condicionantes—, sino volver a hacer contacto con lo que sí podemos hacer: una conversación distinta, una decisión de equipo, una nueva forma de interpretar lo que está ocurriendo.
💬 “¿Qué puedo hacer yo, desde mi lugar, para que esta situación cambie, aunque sea en un grado?”
Es una pregunta sencilla, pero tremendamente potente. Aporta claridad, responsabilidad y foco.
2. Aplicar los “Seis Imprescindibles” en la gestión del conflicto
Inspirado en la experiencia de negociadores de rehenes (sí, leíste bien), se han adaptado seis habilidades clave que se utilizan en situaciones extremas —como tomas de rehenes— para resolver conflictos sin violencia. Estas mismas habilidades son increíblemente efectivas en entornos institucionales donde la tensión, la desconfianza y la rivalidad pueden escalar rápidamente.
Aquí presentamos el primero:
👉 Crear y mantener un vínculo, incluso con quien percibimos como adversario
La mayoría de los conflictos no escalan por las diferencias de ideas, sino por la ruptura del vínculo humano. Nos despersonalizamos. Dejamos de ver al otro como una persona y comenzamos a tratarlo como un obstáculo o una amenaza.
Carl Rogers llamó a esta capacidad “consideración positiva incondicional”: aceptar al otro como legítimo, incluso si no estamos de acuerdo. Esto no significa ceder o aprobar todo. Significa, simplemente, que se puede disentir sin destruir el vínculo. Y desde ahí, construir.
📌 Claves prácticas:
- Escuchar sin interrumpir ni preparar la respuesta.
- Nombrar lo que se observa: “Veo que esto te genera frustración”.
- Ofrecer un terreno común, aunque sea pequeño: “A los dos nos importa que esto funcione”.
3. Ver el sistema, no sólo los síntomas
En lugar de buscar culpables, el pensamiento sistémico nos invita a observar los patrones de interacción: las estructuras invisibles que sostienen los comportamientos.
Por ejemplo: si en una organización todos se quejan de la falta de recursos, pero nunca hay una estrategia interna para priorizar los gastos, ni un espacio real para la participación en las decisiones relacionadas con la generación de ingresos, ¿no será que el problema también es interno?
🔄 Cambiar el foco de las personas al sistema no elimina la responsabilidad individual, pero la vuelve más productiva: en lugar de buscar “quién tiene la culpa”, nos preguntamos qué estructura está generando ese resultado y cómo podemos transformarla.
💡 ¿Cómo detectar que estás cayendo en la lógica del enemigo externo?
✅ Te frustrás con facilidad ante la falta de respuesta de otros.
✅ Usás frases como “acá no se puede hacer nada”, “siempre lo mismo”, “a los de arriba no les importa”.
✅ Sentís que tu rol está bloqueado por decisiones de otros sectores.
✅ Hay poca o nula coordinación interáreas.
✅ Las soluciones se piensan “para otros” y no “con otros”.
📍 Si te identificás con 3 o más, puede ser momento de revisar cómo estás interpretando tu rol y tus posibilidades de influencia.
✨ El liderazgo real comienza donde termina la queja
No se trata de negar la realidad. Se trata de ensanchar la mirada para no quedar atrapados en versiones incompletas de lo que nos pasa. Un líder no es el que manda, ni el que tiene todas las respuestas, sino el que ayuda a formular nuevas preguntas y a crear vínculos donde antes había trincheras. Y una organización madura no es la que nunca tiene conflictos, sino la que sabe administrarlos con inteligencia emocional, pensamiento sistémico y propósito compartido.
📣 ¿Qué podés hacer ahora?
🔍 Te invitamos a revisar un conflicto actual en tu entorno profesional.
✅ Preguntate: ¿qué patrón lo sostiene?, ¿qué podría hacer yo distinto?, ¿hay alguien con quien deba recomponer el vínculo?
Y si querés profundizar en los Seis Imprescindibles de la gestión del conflicto o implementar talleres de pensamiento sistémico en tu equipo, no dudes en escribirnos. En de Cano Management acompañamos procesos de cambio que no se quedan en la superficie.
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